四、激励措施不力。有限的技术研发投入不能合理支出，奖励时采取人人分杯羹或者领导挂帅一条龙式的分配做法，对真正付出辛勤劳动的技术型员工造成了抹不去的伤害。如此还怎么能让技术型员工心甘情愿地贡献自己的才智呢？在搞清楚技术型员工的想法后，M企业的人力资源总监积极参与了新华信正略钧策2005年度家电行业薪酬福利调研。通过薪酬调研，在了解行业整体关于技术研发人员薪资结构设置和自身在人才薪资市场中所处位置后，正略钧策的薪酬调研顾问和薪酬设计专家，根据M企业自身的整体发展策略和人才策略，结合技术型员工在职场上的明显特征，提出如下建议：
一、从职业生涯方面考虑
增设技术职务岗位序列，与以管理技能为主的职级序列相结合
一般来讲，专业技术型员工的技能成长可划分为6个阶段：培育期、成长期、成熟期、鼎盛期、维持期和衰退期。与员工的专业技术能力相对应，员工的职业生涯设计必然呈现两个方向，一条以专业技术职务晋升为主线，另一条以职位等级提升为主线。因此在设计薪酬时可以并行设计管理职务晋升和专业技术职务晋升两条发展路径以此来实现员工职业发展的目标。这两条路径可以并行，也可以前后相差一个或者半个职等，主要根据企业的人才发展战略和现有人才结构确定。下面以M公司为例来说明此种薪酬体系的具体操作。
职位等级薪资设置主要根据各级管理职位对组织的影响度、自身的工作复杂度等各评估因素评估得出该职位对组织的价值贡献度后，进行排序的基础上建立起来的薪资制度，这种薪资体系仅仅针对职位，而不评估人,任职者也根据所在的职位享有相应等级的薪资。
专业技术职务薪资主要是在职位薪资外，针对专业技术人员的专业技能发展而确立的。根据专业技术工作的工作内容、技能要求设立企业内部专业技术职务级别。从事技术岗位的员工，可根据自身技术能力的提升通过相应的考评，享受相应的薪资等级，并且在管理职位之外可以沿着技术职务等级晋升。此设计不针对专业技术职位，只针对专业技术人员专业技术职务。
