2007年，亚马逊又将配送服务向第三方开放。通过亚马逊的代发货服务，第三方的存货可以存在亚马逊的全球配送中心，代发货的商品与亚马逊自己的商品被同等对待，由其帮助分拣、包装和运输到终端客户手上。亚马逊的代发货业务也同样适用亚马逊Prime和超级省钱配送项目，代发货改善了客户体验的同时，也推动了第三方销售。仅2008年第4季度，通过配送中心发货的就商品超过300万件，对客户和卖家这都是双赢。
美国消费者服务指数用了这样的描述：亚马逊持续显示了高度的客户满意度。最新的数据显示，这个数据还可以增长。与此同时，亚马逊提供的服务与产品都在快速增长。如今，消费者几乎可以达成这样的共识：去实体书店购物是为了马上拿到，所以要付出更高的价格，如果为了省钱时间，选择亚马逊这样的网站更好。
更低价格、更多选择、更好体验等基于客户中心的策略，带来的财务结果在2002年就已经可以说明问题：这一年，亚马逊的销售净收入增长26%至39亿美元，销量增长更高达到34%，最重要的财务指标自由现金流达到1.35亿。“这些都能充分说明，对客户好就是对股东好，进而说服投资者认可其上述策略。”贝佐斯这样写道。
关注自由现金流
关注自由现金流对亚马逊而言不是新鲜事。在1997年致股东信里，贝佐斯就提到，“当被迫在优化我们的会计报表和最大化现金流现值之间做选择时，我们选择现金流。”为什么？“因为股价是公司未来现金流的体现，并且，只有现金流而不是其它单一因素，能够更长期地解释公司的股价。”
在贝佐斯看来，如果你对两件事情确定：一是公司未来的现金流，二是它未来的流通股数量，你就会对公司今天的合理股价有准确的认识（同样需要理解合适的折现率，但如果你知道未来确定的现金流，使用何种贴现率也就很容易）。
这并不容易，但你能根据公司过去的表现、公司的杠杆率、资产规模等指标预测未来现金流。对每股现金流的判断将是一个重要指标，它决定了你愿意为每股股票支付的价格。至于预测公司未来的流通股数量，需要预测雇员的期权或其他潜在的资本交易。有限的股本数意味着每股更多的现金和对股东而言更长期的价值。贝佐斯举例说：“通过回购2009～2010年到期的600万可转债，亚马逊总股本减少了600万股，这便意味着每股更多的现金流，以及长期而言对股东更多的价值。”
这就是贝佐斯经营亚马逊的逻辑，并引导亚马逊的投资者不要像其他人那样关注利润、关注每股收益或利润增长。贝佐斯继续解释说：“利润并不能直接转化成现金流，股票也仅仅是未来现金流的现值，而不是未来利润的现值。虽然未来的利润会是未来现金流的组成部分，但不是唯一重要的组成部分。对于未来的每股股价而言，运营资本和资本支出同样重要。”
贝佐斯在2004年的致股东信里，再次不厌其烦地解释道：“当资本投资增速超过从这些投资上获得现金流现值时，一家公司的利润增长实际损害了股东价值，尽管这看上去有违常理，但这是确实会发生的（详见原文，贝佐斯举例进行了详细论证）。”
亚马逊在财务上一直关注长期每股自由现金流。亚马逊的自由现金流，来源于不断增长的经营利润，以及营运资金与资本支出的有效管理；经营利润的增长，来源于客户体验的全方位改善带来的销售规模增长和保持精简的成本结构。
亚马逊通过快速周转库存，拥有一个现金营运循环：在支付给供应商前先从客户处收钱，而高周转意味着对存货的低投入，比如70亿的收入只投入了4.8亿美元的存货。其在固定资产上的投资，也证实了亚马逊商业模式的资本有效性：2004年其固定资产投资为2.46亿美元，占当年销售收入的4%，而自由现金流增长38%，达到4.77亿美元。
贝佐斯称：“我们有信心，如果能继续有效地继续改善客户体验，提供更丰富的品类与低价，我们的价值包括自由现金流将会持续增加。”
现金营运循环=存货周转天数+应收账款天数-应付账款天数
自由现金流=经营活动净现金流-固定资产投资-内部使用的软件和网页开发系统的资本化投入，所有这些能在现金流量表上找到。举例来讲，亚马逊2004年的自由现金流为4.77亿美元，它等于5.67亿美元的经营活动净现金流减掉固定资产投资与软件和网页开发资本化投入共8900万美元。
扩建有道
伴随着亚马逊图书订单增长，亚马逊意识到仓储、配送方面的问题来了，尤其是当经销商不那么给力的时候，亚马逊明显感到自己的高速跑车上“轮子”飞出去了。这个丢失的轮子，就是大型图书配送仓库，那是贝佐斯启动亚马逊时从来没想过将来会需要的。但随着亚马逊发展壮大，贝佐斯感到再也不能依赖经销商和出版商快速给客户运货了。
1997年9月，贝佐斯开始大手笔地纠正这个错误，宣布亚马逊要增加西雅图仓库容量的70%，并在特拉华州纽卡斯尔新建一个配送中心。加大的库存容量让亚马逊能够拥有的图书数目增加到30万种，是原来容量的6倍。尽管这时候亚马逊数据库里已拥有310万种图书的信息，但新仓库的容量还是大到能够储存和运出当日收到的“在印图书”订单的95%.此外，亚马逊还可以直接从出版社买书，不用再经过中间人经销商。
就这样，贝佐斯把储存和配送程序都抓在了自己手里，配送物流成为在线图书销售这一水面下的冰山。这一举措，最初遭到了来自亚马逊最大图书经销商的抵制，他们也想尝试着在冰山上“添砖加瓦”——如果经销商能储存和配送图书，就能够把图书“直接出货”给顾客。但是，相比亚马逊的图书销量，经销商们的配送量根本就支撑不起来。
为了高效服务客户同时降低运营成本，亚马逊的仓储和配送，如今亦是一个高度IT化的场所，扫码、拣货、传输等等环节，已经实现了高速自动化、系统化。在和平年代，这确实是配送能力最为迅速的扩张。
不仅如此，亚马逊另一个领域的扩张显得更为自主，更为需要说服投资人的功力，那就是地域和业务方面的扩张。
1998年，贝佐斯的第一批国际网站设立在英国和德国；同年6月，经过几个月的筹划，亚马逊首家销售CD的音像店闪亮登场，贝佐斯用销售图书的同一模式在网上销售CD；2006年，推出亚马逊简单存储服务（Amazon Simple Storage Service ，简称S3）；2009年，亚马逊推出电子书阅读器Kindle 2并大获成功；2011年，亚马逊的平板Kindle Fire、Kindle云阅读器也面世，前者的全球销量甚至不久前超越苹果的平板。
简单来说，亚马逊不仅实现了其“电子商务终点站”的战略，还变身为在线+移动智能+云服务平台。一项一项解释扩张理由——比如，贝佐斯选择销售CD作为亚马逊的第二项生意一点儿也不意外：当他开始考虑在线零售时，音乐是他列出的那张单子上的第二个选项；拥有大量的图书版权而不进入电子书市场也意味着极大的浪费。
还是贝佐斯的解释简单而有用：“我们的产品扩张和地域扩张都是宁可晚不能早。为什么呢？我们不得不先将精力集中于图书行业，让其发展，直到我们感觉满意。而扩张机会总是有的。幸运的是，我们不受资本所限，但是，我们确实受人员限制。我们只有在人力资本不受限时，才能追求其他的机会……我们用来并购公司的唯一也是最重要的标准是：谁在掌管这家公司，被并购公司将来的人力资本怎样？我们在寻找有着同样信仰的商业健将，以及跟我们有着相同企业文化的公司。”
傻打价格战的电商不是好平台
亚马逊中国似乎从不见掺合价格战，亚马逊的投放数据也多年不增反降，这是什么打法？
对此，亚马逊中国市场营销副总裁许长虹首先表示：“亚马逊从不主动挑起价格战，但一直秉承‘你敢打，我敢跟’的策略”。事实上，亚马逊一直坚持“天天低价”，后台系统会时时自动全网监测，力保亚马逊网站上所售商品为同类最低价，并基于所有库存保证商品。这种做法全然不考虑其他电商是否在所谓挑战式价格战，或者营销式降价期间。亚马逊也鼓励消费者在任何时候货比三家。
许长虹还称：“价格战在美国已经打过好几轮了，并不新鲜。如今，美国消费者已经比较理性，不愿意花费太多的时间等待购物或上网比价，而‘天天低价’能够给他们最好的体验。随着中国消费者和上游生产商的日益成熟，价格战必将逐步被价值战所取代，真正竞争的是‘价值体验’，即从前台零售端体验（选品、价格、页面体验），到后台运营端体验（仓储、物流、客服体验）的综合价值，是‘价值战’而非‘价格战’”。
面貌 III ：高手绘制“云图”
转型数字化进行时
从亚马逊扩张成型的版图来看，它已经占据了三大平台：电子商务、数字阅读、云计算。这种态势，堪称当下互联网领域平台趋势的引领者。
对此，业内人士纷纷表示，亚马逊在电商领域累积下了丰厚的经验财富，并且得心应手地在其他领域攻城掠地。比如，亚马逊在每一个领域几乎都生逢其时，并且都是从垂直领域进入，然后向链条的横向或者上下游延伸。再比如，亚马逊无论是做电子书还是平板，硬件成为承载内容的传播工具并不追求盈利，这像极了早年亚马逊靠图书折扣为整个网站打品牌。还有亚马逊的云计算，弹性计算更是把亚马逊客户中心的服务宗旨发挥得淋漓尽致。
