历经2000年的网路泡沫后，其平稳成长的风格就成为独树一帜的佳话。如今，亚马逊是全球商品品种最多的网上零售商、全球第2大互联网公司，囊括服饰鞋类的领导者Zappos、团购网站Woot、垂直网站Zoops‘等30个子网站。拥有全职及兼职员工88400人。主要全球机构遍及加拿大、中国、法国、德国、意大利、日本、英国等区域，软件发展中心分布欧洲、亚洲和非洲。
亚马逊中国（z.cn）系2004年被并购的卓越网，拥有14个运营中心，并拥有自己的配送和客服队伍。
面貌 II ：投资人的绩优股
打投资人难上手的牌
从电子商务的角度看，亚马逊确实是一家完全重新定义了一个行业的互联网公司。但是，持续低价、良好体验、快速增长但不试图盈利的互联网圣歌，并不是贝佐斯想唱就可以唱，更不是亚马逊一家能唱的。
投资者不是死理性派
如果失去投资人的青睐，亚马逊在2000年互联网泡沫中破灭的，可能远不止两家其投资的较小规模垂直电商。如果不是资本长期对亚马逊“从善如流”，它的低价策略、客户中心、高速扩张、重资产（自建物流）、平台大梦等，也许早沦为互联网创业尸山里的肥料。历史不能假如。前行者应该探寻的是：为什么亚马逊这么受资本宠爱？
你也许觉得贝佐斯创立亚马逊的启动资金，无论是来自个人积蓄还是父母亲人的支援，都不能证明该项投资是出于理性的事情。甚至认为，贝佐斯在1995年底通过朋友筹措到的98.1万美元投资，都有可能基于理性被情感超越。
是的，那个时候融资困难是当然的。不管贝佐斯有多么地热情、有信心，甚至还有极能说服人的数据和分析，不可否认的是，1995年的在线书店想法，虽然在互联网上的呼声较高，但对大多数人而言，听起来也就是个新鲜。但是，什么能证明所有的投资都绝对理性，从而不会出现一点纰漏呢？恐怕任何专门从事投资的顶级机构里最顶级的投资人，都不能论证这个问题。
换句话说，在早期态势不明或者某些热门的新兴领域，获得投资者青睐最首要的因素，可能并不是数据，更不是无懈可击的条分缕析。相反，你可能只是在某一点甚至都不太紧要的地方正中了投资者下怀，甚至有可能就是赶上了正确的时间、正确的地点，又恰好置身在一个投资人关注的行业里做得不太坏。即便是在今天，风险投资机构和个人都已经掌握了十八般武艺，也不见得所有项目都经过“庖丁解牛”。
这样的逻辑，想要说的是：投资未必完全是个理性当道的事。当然，这并不能排除投资机构和个人理性判断的因素，尤其不能忽视对投资商可能起作用的小诀窍。
让投资商去竞争
在1996年年初，风险投资家让玛南。然哈文迪阮给杰夫。贝佐斯打了电话之前，经历了这样的过程：让玛南。然哈文迪阮有一天在网上随意浏览，恰好点击了亚马逊网站。让玛南负责给美国泛大西洋投资集团寻找合适的互联网公司进行投资，那是一家位于康涅狄格州的投资公司。他被贝佐斯在电话中的交谈打动，想在亚马逊估值1000万美元的情况下投入一些资金。
这时候，贝佐斯在经历什么呢？1000万美元是几个月前私人融资机构对该公司估值的两倍。但是贝佐斯没有马上接受这个意向。相反，那个估值让他开始思考。风险投资商到底对他的公司有多大兴趣？如果严肃对待，他到底能筹集到多少资金？
亚马逊每年的收入接近500万美元，而且增长越来越快。抛开那个对整个公司估值1000万美元的想法，贝佐斯和他的顾问开始考虑拿公司的一部分股权来筹资5000万美元。他们开始为此寻找投资者。贝佐斯直奔顶级投资公司，只因为他的顾问团、部分员工和美国KPCB风险投资公司有联系，所以，相关人士开始给硅谷几乎最好的顶级风险投资商约翰。多尔打电话，他效力于KPCB.没有想到的是，多尔没给他们回电话，但是其他风险投资商打来电话了。
那是互联网时代的初期，商业计划书只要嵌入互联网模式，看起来就像刻在金子上似的。接到越来越多风险投资商电话后的贝佐斯和他的顾问越来越挑剔。研究了其他的风险投资公司后，他们还是最喜欢KPCB.贝佐斯和KPCB曾经投资过的公司进行了联系，成功的、失败的都联系了，最终还是想让约翰。多尔和他的公司给亚马逊投资。他们决定，当桌子上有了美国泛大西洋投资集团的出价时，他们就可以利用这段时间来寻找最好的交易。
亚马逊团队于是又和美国泛大西洋投资集团见了一次面。潜在投资者讲了一个半小时，而亚马逊的团队成员一言不发。投资者终于停下来，得到的回答是“要是你们愿意给我们估值1亿美元，我们会愿意达成协议。”美国泛大西洋投资集团的代表目瞪口呆。贝佐斯的团队之所以提出这个数字，就因为那“是个难以置信、无法形容、让我们无路可走的数字”，而它们只是想看看对方的出价到底能抬多高，并同时研究着其他的风险投资商。
美国泛大西洋投资集团后来又回来了，愿意为亚马逊估值5000万美元，被拒绝之后对方的估值涨到6000~7000万美元。谈判开始变得严肃起来。这时候，KPCB公司终于有人给贝佐斯打电话了。贝佐斯表现得很冷静，说多尔应该到西雅图来见他。桌上已经有了一个不错的出价，使贝佐斯可以打“很难上手”牌。
最终，KPCB提出用800万美元购买亚马逊13%的股票，这意味着给整个公司估值6000万美元。贝佐斯要求多尔加入董事会作为投资条件的一部分。多尔犹豫了一段时间，最终同意了，因为还有很多公司对亚马逊感兴趣。尽管亚马逊有可能从美国泛大西洋投资集团得到一个更好的估价，但贝佐斯感觉多尔的名字比他可能多得的1000万美元更有价值。1996年春天，他接受了这个出价。尽管有人说贝佐斯对多尔和KPCB志在必得，但他的“很难上手”策略发挥了作用。“我们不得不为投资亚马逊而疯狂竞争。”多尔后来说。
请相信，我花钱有道
除了把脉投资人、实时用一点小技巧，吸引投资人最重要的，当然还是机构和运营管理者的基本功。简单来讲，就是要让投资人看到你花钱花得有道理、花得有价值。在这方面，亚马逊和贝佐斯团队堪称大师，你想想，无论是宣称不盈利还持续实行低价策略，还是高歌猛进全球扩张，产品平台、软硬件全线开花，以及放弃人们以为的电商轻资产运作而自建物流，亚马逊怎么都能像“脱缰之马”自由驰骋。
以1999年为例，伴随着亚马逊的高歌猛进，亚马逊的股价也是全年高涨。股市筹来的资金为贝佐斯提供了现金、修了仓库、增加了库存，还为实现他那全球最大零售公司的宏大理想收购了更多的公司。亚马逊财报最后显示，亚马逊亏损了7.2亿美元，债务累计达到20亿美元，公司每年在利息上的花费就高达1.25亿美元。想都不敢想，如果股价停止继续上涨，亚马逊何以为继？
多选低价换人心，人心换市场
在零售业务中，亚马逊一直认为：客户喜欢低价、丰富的品类选择和快速便利的配送，这些需求都是长期且稳定的。很难想象十年后客户会喜欢高价的产品、匮乏的选择或者缓慢的配送。基于客户这些长期稳定的需求，早在2001年7月，亚马逊就建好了客户体验的两大支柱：选择性和便利性，并增加了第三种客户支柱：无止境的低价。
亚马逊的价格策略目标是赢取客户的信任，而不是最大化短期利益。“我们认为，现在的价格策略，从长期看是能够赢得更多利润的最好方式。尽管每单商品售价下降，但通过赢得客户信任能销售更多的商品。因此，我们的价格目标不是在有限的时间内对一小部分商品打折，而是每天对所有的产品系列实施低价。”贝佐斯在2001年致股东信里如此说道。
同年，亚马逊推出一种新的运费模式，如果下单超过99美元可以全年免运费。客户都很聪明，他们在做购买决策时会计算包括运费在内的总成本。基于同样的原因，亚马逊持续投资于免运费项目，2005年，亚马逊在美国开始推出Amazon Prime计划，只要每年缴纳79美元，参加Prime计划的会员就可以获得无限制次数的免运费两天内到达服务，如果额外再加3.99美元，就可以升级到1天内到达。仅2007年，全球的客户因为亚马逊免运费优惠计划而节约了8亿美元。
