期间，为了邀请一位销售干将加盟，他游说了整整一年。这个人就是接替施瑞翔出任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官的付强。
轻装上阵
付强是把沃尔沃在中国的市场表现拖出泥潭的关键人物。
在经销商眼里，付强是中国汽车销售领域为数不多的高手。他曾经在一汽-大众负责奥迪品牌销售，为奥迪成为中国豪华车市场的领军者奠定基础。此后他还分别在上海大众斯柯达和北京奔驰负责市场销售和品牌工作。
不少业内人士对付强的能力赞赏有加。“他很实在，而且注重效率。”一位沃尔沃内部人士称。
在付强之前，营销和品牌建设已被视为沃尔沃的短板。对此付强并不回避，他曾在上任不久后接受采访时坦承，过去很多年里，沃尔沃汽车在品牌建设上确实是慢于目前豪华车三强。
等到付强上任时，局面仍不乏尴尬。2012年，沃尔沃的国产化仍旧进展缓慢，新上市的车型也只有一款非大众产品V60.有人形容付强当时的处境是“巧妇难为无米之炊”。
品牌重塑需要时间。相形之下，渠道问题是付强面临的直接障碍。
据一位接近付强的业内人士透露，在付强上任前，沃尔沃经销商的库存严重，而且存在虚假销售现象。这些被视为沃尔沃在渠道领域的陈年旧账，牵扯了付强不少精力。“付强花费了不少心思，才解决了消费者的投诉和经销商的抱怨，把这方面的问题体面地解决了。”上述业内人士说。在一位经销商看来，付强的思路是“先把历史的包袱甩干净，才能轻装上阵”。
此外，他还需要重拾经销商的信心。由于销量低迷，沃尔沃不少经销商已亏损多年，有经销商透露，沃尔沃亏损经销商比例甚至高达七成。除此之外，配件供应不到位，跟厂家沟通不畅等问题，也让经销商非常困扰，“原来跟厂家沟通时，由于厂家的人员不足或者管理粗犷，我们其实是很辛苦的。”该经销商说。
付强的到来让挣扎的经销商们看到了希望。2013年3月，沃尔沃全国经销商年会在台湾召开。付强的讲话从上午9点多一直到11点半，持续了两个多小时。“他的讲话很直接，很务实，不说虚的假的，也不像原来厂家说很多表面的数据和冠冕堂皇的话。”一位参加年会的经销商说。
从目前来看，付强开了个好头，但挑战还远未结束。随着沃尔沃中国市场启动，不止一个经销商跟付强提到对渠道扩张速度的担心。已有经销商希望能在煎熬结束后，尽可能多地过上几天好日子。但对厂家来说，渠道的数量在很大程度上跟销量挂钩，沃尔沃的目标是要在国产后5年内，中国年销量达到20万辆。对经销商的担心，付强的回答是他会掌握节奏，控制平衡。
在彭波看来，包括付强、沈晖等在内的沃尔沃管理层已经是全球最好的团队。但沃尔沃能否在这一团队的运作下焕发光芒，在很大程度上还要受制于李书福对沃尔沃全球企业文化的改造。比如，如何让工程师不再自我陶醉，让沃尔沃的技术更加贴近市场，以及摆脱北欧式闲散的工作方式，在市场上发动凌厉攻势。
“沃尔沃全球最大的问题是它的决策体系类似于中国国有企业，缓慢而且复杂。这是很致命的。只有把这个问题解决，才能释放出沃尔沃的能量，在中国、美国等市场有所突破。”彭波说。
在这方面，沃尔沃中国的管理层曾试图改变。一个典型的例子是选择林书豪为沃尔沃全球品牌代言人。来自中国的想法是，林书豪的父母是中国人，沃尔沃的老板也是中国人，两者在“身份”上有所契合。于是决策在中国快速做出，李书福也很支持。但这一决策在推行时却遭到了很大阻力。瑞典方面对林书豪几乎没有了解，他们的担心是，这是否会把沃尔沃变成中国企业？
对国籍的争论或许没有一致答案，但从拥有的资源上来说，沃尔沃现在的身份确实已经发生了变化。这一拥有80多年历史的豪华车品牌已经不是富家后代，而是工薪阶层子弟，虽然听上去有些拮据，但起点已经比“父亲”高很多。李书福曾数次动情地跟沈晖说：“沃尔沃已经很富了。比起当年吉利造车，沃尔沃的资源不知道要多多少呢！”
