严格来说，这不能算是沃尔沃的创新。联想收购IBM PC业务之后，也曾采取类似的方式，即“Two in One Box”的策略，为一个项目配置一中一外两个负责人，以此来保证沟通和整合的有效性。
这是一把双刃剑。由于一个职位上有两位负责人，这两个人之间会有不同意见，而不同部门之间也会有争论，开经管会的时候，每个人各抒己见，如果协调不好，就会出现20个人争论不休，无法决策。
沈晖承认，公司内部有时也会反思，如果没有采取双轨制，开会的时候就少了一半人，也就不会吵得这么厉害。但他的观点是，“多元是很棒的事情，前提是有人能控制。”随着沃尔沃中国业务渐入正轨，这种制度设计已在2012年12月画上了句号。现在开会，高管的数量少了一半。
在此期间，李书福给了管理团队很大的自由度，但同时也在给团队施压。中国市场对沃尔沃的复苏至关重要，2012年，中国是沃尔沃全球第三大市场，也是沃尔沃利润最大的市场。有说法称，面对沃尔沃在中国落地过程中的千头万绪，李书福没有耐心。他希望第一年就国产化，第二年就超过奔驰宝马。
但沃尔沃全球CEO的人事更迭揭示了李书福面对的现实并不丰满。
2012年10月，在沃尔沃全球CEO位置上待了两年的斯蒂芬。雅各布（Stefan Jacoby）离职，在沃尔沃全球董事会中任独立董事的汉肯。萨缪尔森（Hkan Samuelsson）接任。
就连沈晖的去留也开始出现各种猜测。2009年底加入沃尔沃收购团队以来，沈晖一直被视为该团队中的标志性人物之一，为收购成功立下汗马功劳。2013年3月，沃尔沃突然宣布原沃尔沃亚太地区生产制造副总裁拉尔斯。邓接替沈晖，担任沃尔沃全球高级副总裁，同时兼任沃尔沃全球经管会成员，全面负责沃尔沃在中国的日常管理和运营。沈晖仅保留沃尔沃中国区董事长职位，不再管理企业日常运营。4月1日开始，沈晖在哈佛大学开始了为期两个月的AMP高管培训项目。有猜测认为，沈晖也将迎来职业生涯的转折。但截至本刊发稿时，沈晖已结束培训回到国内，并未宣布职务变动的消息。
至于萨缪尔森，是带领沃尔沃走向复苏的完美人选吗？答案并不一致。
博斯咨询公司大中华区总监彭波认为，沃尔沃现在需要的是能够大刀阔斧改变沃尔沃的人，类似于卡洛斯。戈恩在日产的变革。作为瑞典人的萨缪尔森似乎很难将瑞典企业中缓慢而冗长的决策风格彻底颠覆。但沈晖不这样认为，“萨缪尔森很温和，但内心强大。”跟雅各布相比，萨缪尔森跟李书福的沟通也顺畅得多。
无独有偶。类似的动荡在沃尔沃中国销售团队中也一度上演。
如果说被吉利收购之前的沃尔沃在中国有什么遗产，那就是销售。但之前的销售团队并不强，虽然有两款国产车型，但沃尔沃在中国的年销量也只有两万余辆。为了重振中国市场，沃尔沃急需搭建一个强有力的销售团队。2011年初，曾在沃尔沃日本担任首席执行官的施瑞翔出任沃尔沃汽车中国销售公司总裁兼首席执行官。这是沃尔沃当时的权宜之计。“我们当时等不及了。”沈晖说，“销售老总不好找，但工作不能停。最理想的状态是先从沃尔沃挑一个人来过渡。”
沈晖是沃尔沃收购团队中的标志性人物之一，他刚刚结束哈佛大学的培训回国。
