第四，换位思考(perspectivetaking)。这种资质确保管理者及时察觉员工对薪酬的感觉。当核心员工对加薪有强烈期望时，管理者必须有所觉察。等到员工提出加薪需求，往往已经被动了。
第五，说服感召(impactandpersuasion)。我的同事，薪酬专家苗祥波曾经撰文《薪酬是沟通》。不沟通，加薪起不到激励作用，白白浪费成本。另外，薪酬难免有不周到的地方，说服感召可以弥补薪酬的漏洞，如果漏洞不大的话。更重要的是，管理者在确定薪酬上的权力是有限的。在为下属加薪的时候，需要与上级沟通。
第六，培育人(investinpeople)。有这种资质的人，把赌注压在人身上，能够区分天才、人才、庸才，能够区分不同类型的人才，能够区分风格与能力的不同，这是知人。还要善任：对于人才，要委以重任。这种资质高的管理者，舍得在人身上花钱。相反，没有这种资质的人，只想到为公司省钱，最后留下的是庸才，天才和人才都跑到有这种资质的人旗下去了。
第七，主动(initiation)。主动的反面是光说不练。在大型企业，这种关说不练的人很吃香。设计和调整薪资绝对是一件麻烦事。这件事情如果没有一个行动型的人去推动，往往会一拖再拖。在实际工作中，Justdoit往往比三思而后行更有效。
第八，变革创新(changeandinnovation)。薪酬制度条条框框很多。有些甚至没有丝毫道理，例如，到合同期满才能加薪，博士的起薪不能比本科生低，等等。不冲破这些束缚，谈不上根据资质定薪酬。薪酬方案的变式很多，特别是非货币性的报酬，需要创造力。
第九，印象管理(impressionmanagement)。印象管理是职业经理人与“业余”或“客串”经理人的本质差别。印象管理的反面是我行我素。薪酬管理是政治。我行我素的人搞不好政治。我行我素的人必然攀比。将自己的薪酬和同级比，将自己下属的薪酬同其它部门的人比，将自己的薪酬同自己的下属比，将自己的薪酬同自己的老板和其他级别更高的人比。俗话说，人比人得死，根据资质定薪酬就是要拉开薪酬差距，擅长印象管理的人才能妥善处理。
