把人才流失率作为考核人力资源工作的指标不是很科学，但可以把企业新员工在工作6个月内的流失率作为参照。这个时期非常关键，充分考验了企业人力资源管理水平、新员工对企业的满意度，以及对企业未来的信心。所以，流失率越低越好。
所有高层、经理层都是核心，由于他们的特殊位置，正向或负向的影响都会放大。特别是高层在市场流动会引起猜测，势必导致企业行为受到影响，因为市场只看企业不关心个人表现。特别是在中国现阶段商业行为过分依赖个人的特殊情况下。因此要尽量控制流动，要激励、要留住。流动率在百分之几是可以接受的。
让95%成为核心
如果人才的流失原因来自内部，那是更糟糕的事情。对于企业来说，当然有核心人才与非核心人才之分，但招进来的都是人才。虽然每个人的贡献不同，但是不能把人分类，因为每个人都创造利润，都值得尊敬。当然并不意味着给所有人很高的薪水，不同价值可以获得不同的报酬。
关键员工很重要，但是不能支撑组织。每个员工的作用可大可小，但是都必不可少。从价值链流程看，简单的工作往往是下一个环节的前提。我在做项目的时候有很深的感受，在团队中被认为替代性最强的人——记录员，都不是任何人都可以做好的。因为不同的人，工作效果差别非常大，好的想要记的都有，差的需要的都记不下来。
如果员工感到有被分成三六九等的导向，就会产生不受重视的预期。没有效率，只求学习、锻炼自己，不做贡献。某个当年在深圳红极一时的制药企业管理导向非常差，但是人才还是蜂拥而至。它的员工总是新的，多数3个月、6个月、1年就离职，到这里工作大家都心知肚明，因为再找工作就会当经理。有人甚至把企业口号改为“欺骗成就未来”。这个企业成了黄埔军校，却没有给自己创造价值。
招聘也有成本
现在公司的做法无非几种：外包、人才租赁和自己做；为什么绝大多数公司的工作都是通过招自己人实现的？因为自己人可控、忠诚，可以保持经营的连续性。所以人才好招，但是适合自己公司的都不好招。所以希冀通过不断地招聘新人去获取人才并不现实。而且大进大出的结果，本身就说明招聘有问题。重新招人要付出成本；管理也会由此中断，产生负面影响。况且新来的人怎么就保证比原来的好？多长时间会走上正轨？如果走不上又怎么样？这些人又会什么时候离开？这些都是必须面对的问题。因此依靠自身的调整、培训，把员工个人的能动性调动起来更为实际。
