解决好“人”的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量文化整合是否成功的重要指标。
当两家公司一宣布合并，这两家公司的竞争对手就会异常活跃起来——他们知道在公司合并中许多经理可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，这时正是他们吸纳人才的大好时机。
没有处理好人的因素是许多并购失败的主要原因。世界著名人力资源顾问公司WatsonWyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中，对190家公司高级管理人员进行了调查，这190家公司来自巴西、中国、香港、美国、新加波、菲律宾和韩国，调查结果发现，76％的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见，解决好人的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量文化整合是否成功的重要指标。在文化整合中，处理被并购企业中人的问题，可以通过以下几种方法来实现。
留住关键人才和关键领导者
在并购审慎调查阶段就要分析两家企业合并后要实现的期望价值，并购双方中哪些是关键人才和主要管理者，制定个别计划使他们留下。比如，IBM收购Lotus之前就认真分析调查Lotus中的关键人才和主要管理者，Lotus主要产品Note的设计者RayOzzie先生当时已经离开了Lotus公司，成立了自己的一个小公司IrisAssocates，当时只有60多人。IBM将IrisAssociates一起并购过来，邀请RayOzzie重新回到Louts公司工作。当IBM总裁卡斯特纳（Gerstner）到波士顿给Lotus的全体员工开完会后，还专门坐直升飞机到RayOzzie的IrisAssociates去，让所有的IrisAssociates员工非常感动。而当Louts的CEOManzi先生在并购发生不久辞职时，IBM很快就找到两个Lotus的管理者Zisman先生和Papows先生，并知道他们两个人的关系非常好，请他们共同管理Lotus.结果表明，IBM的选择是正确的，Zisman先生和Papows先生没有辜负大家的期望。
快速创造早期整合成功的样板
在并购的过程中要让双方员工接受并购，并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给两个企业的员工带来许多变化和压力，大家对并购的结果都没有把握，而一些快速、能够量化的早期整合成功会给大家带来信心，开始相信并购是正确的，开始一起朝着公司的新远景共同努力。
