看看通用资本（GECapital）是怎么做的。一旦交易结束，所有权的转让完成，通用资本的相关管理者就会在并购经理的帮助下，组织新并入部门及其在通用资本内的对应部门的管理层成员熟悉环境，并举行计划会议。他们旨在通过这些会议为并购制订一个头“100日”整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入通用资本，也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会。同时这些会议也为并购双方提供了相互了解的机会，以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受与反应。
作为信息交换的一部分，新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人力和计划。尤其要介绍的是其公司的积极方面，即他们感到优秀的地方，以及据此可以得到的发展。接着他们要就改善的可能提出自己的意见，如哪些地方可以被改进、哪些是潜在的发展领域，以及如何与通用资本共同协作。
信息交换之后，通用资本的高层、整合经理和其他的执行官阐释作为通用资本的一分子意味着什么——价值观、责任感、挑战、回报。这包括关于对通用资本一员所要求的标准的陈述和讨论，包括一个列出近25条公司运营所需的政策与实践的清单，其范围包括从季度运营、到风险政策或质量与整合步骤的诸多内容。
运用通用资本所设定的标准及新并入的管理层提出的改进的可能，团队就开始草拟并购的第一个百日整合计划，这个计划大致规定在最初的100天将怎样使新公司纳入通用资本。该计划包括如何整合不同职能，采取哪些利于财政与程序协调的必要步骤，在薪酬上和其它员工福利上做出什么调整，如何管理客户关系等。100天的日程表给人以一种紧迫、挑战与兴奋的感觉，给并购后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。与此同时，它促使管理团队转向行动，避免因空发感叹或各自为政陷入瘫痪。
交流，交流，再交流
两家企业并购后，充满了未知和变化，两个企业的员工肯定都有许多疑问需要解答，这时，如果沟通交流不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。
