通用资本在并购前期的审慎调查与谈判阶段就着手制订一个详细的沟通计划，以便使雇员和外部合作伙伴在交易一结束就得到通知，这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛深入，而不能仅仅满足于布告栏。这要求建立对话和互动的论坛，以便跨越并购方与并入双方间的文化鸿沟。
像所有的沟通计划一样，有四点是应当考虑的：受众、时机、方式和信息。例如，通用资本的私人信用卡业务为它的一次并购定义了若干种不同的受众：双方组织的高层经理；统一部门经理及其团队；新并入企业的所有雇员；通用资本的所有雇员；顾客、委托人和被合并公司的买主；社区；媒体等。通用资本为所有这些不同的受众选择恰当的交流时机，或在并购结束前，或在并购进行中，或在并购将完成的时候，或可能在并购结束后60天。通用也为每个受众选择恰当的方式，从业务通讯、备忘录到录像，从小组会谈到大型会议及管理部门访问。
整个沟通努力依托于有关通用资本企业文化的一个基本信息：在通用资本，交流和参与被看作成功的关键因素；通用资本不对雇员隐瞒信息；通用资本要建立一种相互信任和开放对话的关系，超越组织中所有的界限。这就是为什么要求经理、而不是专业的宣传人员，领导整个沟通进程的许多方面——这样他们能够加入到与他们的雇员、伙伴、顾客及其他人的对话中去。在另一个层次上，关于并购过程的整合进程信息被传播输入100天计划进行推广，从而使每个人都有机会了解整合进程。
这里的假设是，越多的人知道正在发生什么，这些人就越能够接受变化并克服他们文化的和历史的差异。但在通用资本的经验中，这种集中交流活动即使结合以广泛的整合计划，有时也不足以弥合深刻的文化差异。可能还需要一种更直接的文化整合的方法。
积极处理国家文化差异问题
跨国并购，因为国家之间商务环境不同所带来的文化差异非常大，两个不同国家的企业合并后，如果没有解决好这些差异，会妨碍并购后的价值实现。在跨国并购中，通用资本应该是标杆企业。
