从90年代初，通用资本开始进行更多的美国本土之外的并购活动，开始认识到，许多未被意识到的文化问题阻碍了迅速有效的整合。这些问题根源于企业文化的差异性，但更为国家文化的差异而严重化和复杂化。例如，在一些公司中，服从权威的现象阻碍了经理们进行挑战、提出疑问或为通用资本扩展业务提出创意思路。在等级分明的国家这种情况就更加明显。在另一些场合，看似直截了当的指令被误读，不仅是因为语言上的障碍，更主要的是因为对指令意图的主观假设。其它的例子还有，通用资本发现新入的美国以外的管理层不能很好地适应随权力下放而来的自主权。
为了处理这些问题，通用资本与一家咨询公司合作进行系统的跨文化研究，并据此为通用资本和新入管理团队提供为期三天的跨文化培训。目前这已在多数通用资本的并购公司中采用，尤其是在海外的公司。
这种培训运用焦点小组（focusgroups）的结果和对顾客、雇员的访谈，得出一份电脑分析的研究结果，将并入公司的文化在以下四个维度内画出分布图：成本、技术、品牌和顾客。研究还对比雇员和顾客对公司看法的不同，并对通用资本的业务也进行了相似的调查。
一旦调查结果就绪，来自通用资本和并入公司双方的经理们举行为期三天的文化培训。在培训上将比较来自双方公司的数据，以明确一致与相异之处。培训者借助顾问的帮助，通览数据并讨论为什么会产生这样的结果。他们讨论各自公司的历史、传奇和建立公司的英雄们。同时还讨论文化差异、相似点及其对商务的影响，比如，文化如何影响进入市场，如何影响关注成本看法，对权威的定义有何区别等。
到培训的第三天，培训者的焦点由过去转向未来。基于在最初的100天所完成的成果，他们思考两个问题：他们想要把公司引向何方？他们想要开创何种未来？对此的讨论将形成文件并入公司新商业计划，作为并购前目标的补充。这样，新目标加旧远景，形成了新公司的远景梦想，这些新远景为新管理团队注入热情。在最初100天后，这个步骤是为了在今后六个月或更长时间内，在相互理解文化差异和拥有具体的协同差异计划的基础上，继续进行整合与发展。
