从少数人到多数人推广新企业
文化两家企业并购后，要从两家不同企业文化中建立新的企业文化，还要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。要实现这些目标不是容易的，这个过程需要成百上千甚至更多人的参与。也就是说并购后的新企业如何把新企业文化扩展到管理团队之外的所有员工，比如可以通过小组会议、录像或其它形式被广泛分享和讨论，这将给更广泛的雇员群体提供途径，与管理层分享相同的文化数据，并拥有同等的机会为并购而消化和体会这些数据的含义。
通用资本的做法值得借鉴，通用资本和新入公司双方成员参加、致力于迅速见效的短期计划几乎总是有利于协同文化差异的。换言之，来自双方公司的人们越早有机会就重要业务进行合作，文化整合就越早实现。
例如，1995年，当通用资本的全球消费金融业务并购了MinebeaFinancial一家日本金融服务公司时，公司高层组织安排一批双方公司的骨干团队完成头100天关键业务目标。其中一组通过以使供应商进行革新为目标的创意降低了原料成本。另一组筹划销售应收款项。还有一组将应答顾客电话所需时间由3分钟缩短到10秒。和这些结果同样重要的是，来自双方公司的团队通过协作学到了许多。通过迅速取得成效，每个人都可以直接看到并购所带来的利益，这就是：合作要比单干获益更多。
通用资本也有通过其它方式帮助个人处理不同国家文化差异的经验。例如，一位被派任印度公司关键职位的美国人，会个别接受一位精通国家文化的外国顾问的指导。顾问能帮助这位外派经理人预先了解微妙但关键的文化差异：比如，对确定性而非概括性的指令的需要；在对不同阶层和性别的态度上、在批评他人的问题上或在要求雇员创新的程度上等。
最后，通过向美国以外的并入组织中有潜力的管理者介绍通用资本的企业文化，公司创立了被称作资本大学（CapitalUniversity）的培训项目。在该计划中，被选中的中层经理们将有6到12个月的时间被派往通用资本事业部或美国总部工作。这些经理和他们的家人不仅将学到关于通用资本的东西，也将学到通用资本所植根于的国家文化。他们还将受到顾问们关于国家文化差异方面的个别指导。他们回到自己的国家后成为通用资本企业文化的宣传者和支持者。
