而业务部门经理当然也不是不甘示弱：“你们做人力资源的一点也不了解我们的情况，管得太死了。”“我们要对外跑客户，还要应付你们布置的作业，哪有时间？”“我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？”……
相信很多人对这样的场景早已见怪不怪了。
企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。
这主要是因为，一方面由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于日常的管理过程中，只是为部门经理提供了简单管乏味的绩效考核表。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。
另一方面，由于可能会成为利益冲突的焦点，部门经理仅仅把绩效考核作为一项任务，本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他们厌烦的情绪。
支招：找准定位
那么在企业中各级管理者的角色该如何定位？如何解决这种冲突呢？
在绩效管理方面做得比较成功的企业，对各级管理者在绩效管理中的角色定位是有明确定义的：人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。
企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。因为离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理完全实施。
