中国的企业管理者的领导艺术主要体现在如何去做思想工作，常常说的是“你要好好干”，却很少想着说“你每天要争取卖出去一辆汽车”或“你每天至少要拜访5位客户”这类非常具体和可操作的建议。
笔者访问过许多HR经理，问他们“绩效考核执行效果不好的原因是什么？”时，他们说的最多的一句话就是——“大家都嫌太麻烦！”
有一次我问一个部门经理：“为什么大家对绩效考核这项工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我们的绩效考核打分要花一天的时间来做，而工作又实在太忙。大家觉得实在没有必要去抠表格上的那点儿东西，有点儿时间还不如去做点实事。”
大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效考核不利的企业是很有代表性的，是影响许多企业推行绩效考核的一个大障碍。
支招：让坚持成为习惯
要想解决这样的问题，可以从以下几个方面开展：
首先，得统一认识。
尽管可以使绩效考核的方法更简便、高效一些，但这个麻烦是绝对省不了的。
现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。
如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理。
对于一个第一次推行绩效考核管理方法的企业而言，其实不亚于一场变革，必须观念先行，首先解决态度的问题。
统一认识的方法有多种，比如培训。但实践中，一些企业在推行绩效考核之前也都培训了，可好象效果不大，其实是没有把培训做好。很多企业都把培训做成了单向灌输，上面的人讲得津津有味，听众们却忙着打瞌睡，即使听了没过多久也忘了。这样的培训没有让大家全身心的参与进来，不可能让大家产生共鸣。相反，有的企业就做得很好，他们组织在培训基础上的大讨论，或组织人事制度改革的知识竞赛、演讲比赛、有奖征文等。很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中，这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。
