其次，要规范行为。
仅统一了认识还不够，要赶快趁着热度把大家绩效考核的行为规范起来。
在培训的过程中就应该有预热训练，要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。
比如，要告诉大家，年初或季度初制定计划的时候，要把我们的业绩目标确定下来，经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来，每月要不停地回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达成的相关资料。季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。
总之，要把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。
为了规范行为，最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查，不能有放松，时间久了也就形成了习惯。
当然，如果坚持得不好，也就会从一开始就养成了坏习惯，再改起来就难了。
有的企业为了规范业绩考核的行为，干脆开发一套电子化的绩效考核系统，这套系统会定期自动通过电脑向每位员工发出填写目标考核表、评估打分的指令，并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性的规范了大家的行为。久而久之，也就会形成了习惯，形成了一种文化氛围。
许多跨国企业很少谈到他们的绩效考核难于贯彻的问题，原因就是他们早已形成习惯和氛围，并有相应的管理工具，你入了他们公司的门，不得不按照他们的要求来做。[3][4][5][6][7][8][9][10][下一页]
困局三：HR和业务部门角色冲突
缺位的要补，越位的要退，错位的要扭，管好该管的事，放开不该管的事
困局：相互指责
“你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢？”“你们为什么就不能提前将工作计划表做好，按时提交呢？”“你们提交的A+名额又超标了！”“你们总是把难缠的员工交给我们”……在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。
