一种过程
“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。
绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。
我们沿着每一个环节，寻找企业认知和操作误区，试图给出解决之道。
历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。
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困局一：谁来考核CEO
所有的流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证
困局：考核断层
“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源的专业人士这样说，企业的老总们也这样讲。
KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具，无一不是在强调，考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。
但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的：有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。
有一次，笔者到某公司副总裁的办公室，准备询问他这个季度的业绩考核表是否自评完了，结果副总裁不在，只有他的秘书在认真地填着一个考核表，走过去一看，业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。
