面向企业战略的全绩效管理

　　4、厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确显示对内部小组创新与个人、团队学习给予明确扶持的方案。由人力资源部根据创新成果的先进性，随时报送奖励并负责在相关部门推广。

　　5、作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

　　6、根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2001年底，厂部在高端冰箱市场采用纳米材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

　　7、特殊情况出现的指标异常变动，可以申请厂绩效管理办公室修正当期评价指标。

　　应用全绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩产产业全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。