某冰箱厂隶属于某大型家电集团，1998—2000年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了15%，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是1999年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果2000年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。2001年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是厂部接受外部咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略的规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下：
1、企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室。负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
2、由厂长与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。
3、将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。
