四、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。
五、绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效管理。很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低，使得绩效管理成为程式化的评估，出力不讨好。
六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。
七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。
绩效管理系统本质上是企业经营管理信息的传递与反馈控制系统，它需要正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实施。如前分析，传统绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层。全绩效管理系统可以有效解决这个问题。
全绩效管理系统：系统控制企业成长
全绩效管理系统的具体原理是：通过对企业资产增值过程的全面衡量与分解控制，将企业的战略规划反映到企业的经营管理过程中。通过灵活变动企业的经营过程来保持企业战略上的成功。
