正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。
正是有了规划，Boardroom公司的副总裁海纳(SarahHiner)才能制订出她所称的\"自卫战术\"。她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，“每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。”
要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢？很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。
员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。”
制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。
三、CEO的亲自沟通
LeadingtheWay一书的两位作者甘多斯（RobertGandossy）和埃弗龙（MarkEffron）都建议说，领导人需要“亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导”。
举个例子，IBM公司普及计算部门的总经理阿德金斯（RodAdkins）为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至少30分钟。他还实行了一种逆向辅导流程，即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。
赛普拉斯半导体公司（CypressSemiconductorCorp.）总裁罗杰斯(T.J.Rodgers)把留住人才当作他这位CEO一件个人的事情对待。在他写的NoExcusesManagement一书中，他解释了当一位重要员工说他想辞职时，他所采取的“回应策略”：
