决策。在\"参与式管理\"中，2R经理人对\"参与\"和\"管理\"同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外，他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳，但至少有机会发表意见，这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。
在\"参与式管理\"中处理\"坏\"意见是一个挑战。当有人向\"命令型\"经理人提供建议，如果他认为不可行，他直接的本能反应就是拒绝接受，并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼，今后员工在提供意见时会\"三思而后行\"。而2R型经理人会首先询问提出建议的人：\"你想用这个方法解决什么问题呢？\"关键是，你要首先听取别人的意见，更多地了解别人的想法之后，再发表你的看法。
教导。对经理人来说，像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常，经理人和员工的目标是相互交错的：经理人想提供建议改变员工，而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题，2R经理人应该给员工真诚的鼓励，同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。
这里有一个典型的训练机会：你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推，直到非常紧急为止，有时会过了最后期限，而且也没有多少剩余时间用来检查和回顾。这就造成许多严重的后果，比如说客户对此非常恼火。除非这名员工改掉这个坏习惯，否则他的工作是让人无法接受的。为了有效地训练他，你应该引导他完成以下的几个步骤：了解他的行为造成的后果；决定要改正；制定计划；采取行动；得到反馈；跟踪整个改进过程。
在开始这些步骤之前，你首先应该开诚布公地与他讨论：\"我注意到有些东西限制了你，我想和你谈一谈。\"然后用一两句话点明主题，独白不要超过一分钟。接着问员工是否认识到错误。你应该在交谈之初，了解清楚这个问题对他是个意外，还是他早就知道。如果是后者，你可以问他是否知道自己行为的后果。最终目的是问他是否愿意做出改变。
