期望值管理应尽早进行，以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职，但事实上没有机会，他应尽快将此信息告诉他，而不是推迟。他可能说：\"我听说你希望在年底得到提升，我也认为你工作得不错，有希望升职，但估计不会那么快，我不想你失望。\"员工当然不乐意听到这个消息，但他宁愿现在知道，而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久，如果最后没有实现的话，那么失望就越大。2R经理人应该选择\"长痛不如短痛\"。
\"协调者\"在处理人际关系时，应提防不要走到\"皆大欢喜\"的老路去。在沟通过程中，尽可能做到坦诚相待，而不是编造信息，使人们的期望值过高。\"命令者\"应该对下属的期望值保持敏感。如果过分吹嘘，经理人可能不会意识到他们做出的承诺，员工会对此失望。过分谦虚的经理人对不利条件有充分认识，但他们未能注意到员工对任务的需求，而这些任务都有回报的。把工作任务描述成可怕的负担会导致不同的预期，但这同样具有破坏性。\"命令者\"在破灭别人的期望时要三思而行，因为期望对员工的重要性远比经理人想像的要大得多。
授权。经理人在授权后，必须信任他人（协调型），同时对工作进程保持一定控制（命令型）。授权的有效性由许多相关因素决定，首先是项目本身的性质。需要什么样的技能？你需要的人应具备多少经验？如果你过去给这个人委派过任务，完成得如何？还需要其他人介入吗？
假定你给这项工作选择了合适的人选，主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好，那么整个项目就很可能会成功。本质上是\"协调型\"的2R经理人需要避免的两个问题是：一是在开始时不知道想要什么；二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题：正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误，有利于经理人监控项目进程。
本质上是\"命令型\"的2R经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上，而是应指出完成多少工作量之后，再进行讨论。确信项目按计划进行，命令型经理人可以轻松一下，而不要事必躬亲。
