因此，均衡型高差别奖惩制度可能并不适合那些鼓励员工常规工作与业务创新两不误的公司。对于这类公司，一套均衡但奖励力度较小的制度可能会发挥更大的作用。不过，这种制度的缺点在于，它不足以激励员工不遗余力地发挥最大的潜能——而这些付出却对公司弥足珍贵。欲解决这种困境，就必须从组织文化入手。
强化责任感
企业若要有效地激励员工在追求未来成长的同时全心致力于现有业绩，在运用低差别型均衡奖惩结构的基础上，还要精心地缔造包容性强、鼓舞人心的企业文化作为辅助。这些公司的员工把公司的长远利益与自身利益紧密结合，因此积极性比较高，不仅愿意在物质酬劳较低的情况下勤奋工作、发挥创造性，而且也愿意在对企业有利的基础上兼顾业务创新和常规任务。在这类公司中，企业文化与奖励制度相辅相成。
相比之下，很多公司的员工并不觉得自己的个人利益与集体利益休戚相关，只有在明文规定奖励数额的情况下，他们才会如公司所愿卖力工作，而且也不会自觉地同时照顾到常规任务及业务创新。对这类公司而言，必须想方设法激励员工并巧妙地分配好其工作重心。
在日常生活中，每个人都会在处理日常事务和筹划未来生活（如规划下一代的教育或是乔迁新居等）这两者之间进行取舍。为了追求自己认定的利益，人们会做出正确的选择，因为他们既直接受益，又自己承担成本。而企业则不同。在大多数企业中，个人业绩与他（她）所承担的后果之间的因果关系要复杂得多。管理人员首先必须指出每一项他们认为有用并希望员工执行的工作，制订出与之挂钩的奖励额度，然后评估员工的业绩，最后决定奖励与否。如果完全依赖这种正式的奖励制度来引导员工的工作取向，就必须格外谨慎地设计各种因果联系；而且这种制度可能无法精确地评估业绩，由此对员工造成误导。企业必须对这种风险有所准备。
而如果企业能够把独特的企业文化发扬光大，使员工认定自己与公司祸福与共，无需任何明示的奖励便能均衡地兼顾各种目标——正如他们处理个人生活一样。这样的文化在有的公司已初具雏形，通常来说，其最大的价值在于有效地为顾客服务、体现组织公平性、顾及员工感受以及公开信息渠道。其中最关键的要素在于，促成员工对公司产生归属感或认同感。尽管我们尚未充分了解这种文化的形成过程，但是我们的研究已经显示，将企业文化与均衡型低差别奖惩制度相结合，将同时带动业务的创新和业绩的提升。
