另一方面，如果公司要求业务员依据顾客不断变化的需求提出开发新产品的点子，那他们的工作成果衡量起来势必困难得多。这时候不能只凭简单的计算，因为要断定一个点子的真正价值可能需要花好几年的时间。另外，公司在打分时，也必须考虑到更多难以评估的因素，例如在征询客户偏好信息时顾客的配合程度等。由于这一切都难以量化，如果公司想有效地运用正式的奖惩手段，势必要密切监督、了解每个业务员与顾客接触的实际状况。
不仅如此，对于探索性较强的工作——例如生化研究或情景分析规划，其绩效根本就无法衡量。没有谁能预见到哪些实验会产生有用的结果或哪些情景分析会导致有价值的论断。在某些情况下，可以运用替代性评估标准提供粗略的参考。例如，管理咨询顾问往往以团队的形式开展工作，因此可以从同事的角度进行观察，评估彼此构思新点子的能力。但是，很少有哪个公司的业绩管理制度能像评估现行业务绩效那样精确地考量员工在开创性工作方面的表现。
为了设法规避评估开创性业务这一难题，有的公司承诺，凡是想出的新点子日后成功投入了商业化运作的员工，都能得到一大笔一次性奖金。但是这样的计划事实上很难实施。1964年，当彼得·罗伯茨（PeterRoberts）还是西尔斯公司的员工时，发明了套筒扳手（socketwrench）。为购买这项产品的专利权，西尔斯公司支付了1万美元给这位年仅18岁的发明者。当时，对罗伯茨来说，这个数目已经相当可观，但5年后，他却以蓄意低估专利价值为由控告西尔斯公司，理由是该工具的销售潜力实际上已经达到好几百万美元。罗伯茨先是得到800多万美元的赔偿，并在西尔斯公司上诉后与其和解，至于和解金额则未公开。
由于开创性工作在绩效衡量方面的问题，很难设计出足以有效鼓励创新的物质奖励制度，而想通过激励来引导员工既注重当前业绩又能追求创新，更是难上加难。
