实行高差别奖惩制度时，行动与成绩之间必须有相对清晰而明确的关联，这也是为什么公司往往对易于评估的现行业绩予以重赏，而对难以评估的创新性业务却只略施奖励的原因。但是，在两项截然不同的任务面前，每个人自然而然会在衡量相对风险的基础上选择报酬较高的一项。因此，如果公司放任自流，对于“能够”承担的工作给予高额的褒奖，而对真正“必须”承担的工作却不加以重视，那么员工就可能都将精力集中在报酬丰厚的任务上。
显然，如果公司希望自己的员工对于驾轻就熟的工作和开拓创新的工作都能同等对待，就必须均衡这两方面的奖励。此法与按业绩计酬的流行作法背道而驰。事实上，对于那些较易评估且驾轻就熟的工作，应该削弱奖励的力度。相反，为了鼓励员工承担那些不易出成果的工作，则应提高奖励的力度并以此作为其他行动的标准。以零售商为例，如果希望业务员多花时间了解顾客需求，最好的方法可以是把销售奖金一直降到与采集客户信息的奖金相当的水平。
很多管理者认为，这种淡化按业绩计酬的作法有违常理。但是除了少数特例之外，对“常规”任务与“创新”任务一视同仁、采用均衡型低差别奖惩制度，可能比采用均衡型高差别奖惩制度或当前许多企业中流行的非比例型奖惩制度都更为有效。
均衡型高差别奖惩制度很少能把握得恰到好处，原因有两方面。其一是对风险的恐惧：对于创新性工作采取高差别奖惩手段的结果，可能导致物质奖励的高度不确定性，远非多数员工所能接受。组织中很难有人保证创新性工作获得成功并得到认可，所以员工可能会由于自己力所不逮而遭到惩罚，甚至被开除。很少有部门经理能够或愿意承担如此巨大的物质风险。
原因之二在于分享创新成果时可能发生的争议。在均衡型高差别奖惩制度之下，公司常常必须将它所创造的价值回馈给员工，不仅为了奖励他们的贡献，也为了补偿他们所承担的额外风险。股东当然也希望分得一杯羹，但所剩下的可能已不能满足他们的利益。事实上，对那些兼顾常规工作和创新任务的员工提供高额奖励，只有提供专业服务的合伙型机构才负担得起，其中部分原因在于，这些公司的资深员工正好就是股东。此外，很少有其他公司有这方面的财力。
