谁来承担重任
当然，并非每个员工——甚至并非每个经理人——都一定要耗费时间和精力兼顾两者。如果责成一部分人集中全力专攻一个方面，效果会更好。为达到这一目标，有些公司确实把创新型业务和常规业务划归给不同的业务部门负责，这种方法称为“作茧法”（cocooning，比喻由不同业务部门独立“作茧”，分别负责创新型业务和常规业务）。但即使在这些公司，还是有一些人必须将宝贵的资源妥善分配，以兼顾当前及未来的活动。
“作茧法”往往将兼顾成长与绩效的重任推给公司的最高管理层（有时是CEO），由他们选出值得开发的新点子，把有潜力的点子推向成功，并确保现有资产均已充分利用并剔除已经过时的业务。若是把“作茧法”运用到极致，即意味着除了CEO以外，每个人都只有一项任务：要么为公司想出新点子，要么扩大现有业务。
在实践中，除了规模较小的公司外，这种方法并不可行。在较大型的企业中，高层主管通常高高在上，与形成创意的基层相距甚远，无法有效地作出决策或给予激励。结果，不高明的点子可能因为恰好讨老板欢心而备受赏识；真正有创意的点子却因员工心灰意冷地离职而被埋没。更有甚者，如果将权衡未来成长与提升现行绩效的重担推给上层，那么高层主管们在忙于应付眼花缭乱的各种信息的同时，还必须及时做出决策，导致组织顶端变成整个流程的瓶颈。
比较理想的对策是，责成不同层级的主管对开发业务创意和提升现有绩效采取双管齐下的办法。这种方式可以保持创新的势头，并确保任何新的构想都能与公司的客户及市场密切结合。但是，鼓励未来成长与提升现有绩效这两大目标之间似乎是相互冲突的，高级管理层应如何激励不同级别的人员做到两者兼顾？又通过什么手段最有效地引导他们在两者之间合理地分配时间呢？
均衡报酬的规则
无论想鼓励何种措施，公司都可以选择运用“高差别奖惩制度”（high-poweredincentives）或“低差别奖惩制度”（low-poweredincentives）。高差别奖惩制度对业绩优异者给予大笔的现金奖励，对于绩效不佳者予以处罚或大幅削减报酬。顶尖的职业运动员是适用这种制度的典型：他们的表现有目共睹，表现出色的可以赚进大把钞票，表现欠佳的只能黯然离去。反之，若采取低差别奖惩制度（如奖金额度高低依团队或整个公司收入多寡而定），个人业绩的差异对所得报酬的高低影响较小。而档次差别更小的奖励制度实际上只是为了给予当事人以肯定并体现其地位，而非具体的物质报酬。对于某些特定的工作（如法官及神职人员），即使有业绩考核，也很少甚至根本没有基于业绩的物质奖励，这也属正常现象。
