首先，实行公开竞聘。管理整合小组对报名主管以上岗位的应聘人员逐一亲自面试、测评，每人面试不低于15分钟，历时两个星期；主管以下岗位的竞聘把关由各部门总监亲自负责，对1000多个应聘人员逐一面试、测评。
彭玉冰介绍，岗位竞聘彻底打破了以前美菱的用人习惯与条条框框，该砍的砍，该并的并，所有中层以上机构只有正职，没有副手。他说，以主管以上人员为例，聘用的68人中，提拔任用新人16人，更换岗位23人，保持不动的29人，岗位保持不动的仅占上岗人数的42%；主管以下人员的竞岗任用工作有些波折，虽然不得不采取每一位一般管理人员和辅助人员均由总监来亲自面试、考评的办法，但工作还是进展得相当顺利。
值得一提的是，彭玉冰说，美菱各个岗位竞聘期间，也出现了通过各种关系想开后门，批条子、打招呼的，但公司坚决地坚持了原则，一个也没有采纳。
其次，实行培训转岗。由于管理岗位的精简，职能职责的调整，有100多人要进行转岗。对此，公司组织了转岗培训工作，在9月中旬开始分两批分流。公司设法根据员工的实际情况合理安置，如安排40岁以上人员到原劳务工中比较轻松的岗位，多数人员在分配到生产线前，人力资源处要求各生产线将所有岗位均拿出来，根据每个转岗人员的实际能力、身体状况和岗位技能要求来合理安排。目前多数转岗分流人员已经正常上岗。
当组织架构搭好，人员配齐后，剩余的就是如何促使组织协调运转，产生最大的效率了。彭玉冰认为，这时的问题应该是企业文化的问题了，于是，他们及时地启动了所谓的\"整风\"，也就是9月初开始启动的企业文化整合工作。彭玉冰说，管理整合小组围绕\"面向未来，统一思想、整合文化、再创辉煌\"的主题，开展\"整风\"活动。\"整风\"自上而下进行，从总监开始，直到每一位一般员工。
彭玉冰说，整风本着人人反省、从严把关的原则，要求每位员工要从心灵深处反思，统一思想认识，统一行为。其中，主管以上65人参加了整风，21人首次通过，37人第二次才通过，6人第三次通过，1人还在考察期；一般管理人员272人参加整风，54人首次通过，142人第二次通过，76人第三次通过；辅助岗位和工人岗位均通过了整风考试；转岗人员也必须通过整风考试后才能转岗分流，转岗人员中只有两人因不能认同公司文化而被坚决辞退。
