彭玉冰博士介绍，对美菱进行整合的过程，是按照三个阶段进行的：
第一阶段从6月中旬到8月初，这个阶段是基础整合阶段，包括组织结构设计，岗位定编，岗位评价，业务流程设计等几个方面；
第二阶段从8月初到9月初为人力资源整合阶段，包括竞争上岗与人员选聘，转岗培训与分流两个方面；
第三阶段从9月初到10月中旬为企业文化整合阶段，进行思想整风，统一观念。
彭玉冰说，科龙真正派出在美菱驻扎下来的人并不多，主要是他和另一位成博士，就两个人，但工作做得很细，管理整合工作组分别与美菱各总监、处长、线长进行职能、流程、岗位调研，他们分别对各职能部门多次调研。
随后，经过充分的交流和讨论，按照整合领导小组定出的\"职能清晰、精简高效、流程科学、管理靠前\"的管理整合原则，确立了新的组织架构，重新划分部门职能；对每个部门定岗定编，确定岗位职能；按照岗位说明书进行岗位评价，测算工资水平；根据职能分工，制定核心业务流程和关键业务流程。
总结这一阶段的工作，彭玉冰说包括的内容主要有：将职能部门从原来的近30个调整为18个，减少近1/3；对所有部门进行定编，确定新的岗位编制，减少了一部分岗位；对每个岗位从职责规模、监督管理、责任范围、沟通技巧等七个方面进行岗位评价，评价了近200个典型岗位，测定所有岗位的薪资水平；对财务、人力资源、采购、销售、生产、技术、质量等部门的流程进行整合，重点突出财务核心控制、招标采购透明化和人力资源的集权管理，确定了几百个关键流程，改变了过去业务流程经常冲突的局面。彭玉冰介绍，最后这项工作是美菱公司过去一直想做，却由于种种原因直到格林科尔入主了才得以完成。
前面这些工作，彭玉冰称之为\"基础的整合\"，也就是说，他们的工作到那时只是做好了人力资源再造的铺垫。
管理整合方案得到整合领导小组批准后，彭玉冰说，管理整合工作组在8月初到9月初对管理整合的主体--人力资源进行了整合。在对人力资源进行整合的过程中，公开竞聘了近70位主管岗位以上人员和500多位一般管理岗位人员，并对150名富余人员组织了转岗培训和分流。在这一过程中，彭玉冰是分两步走的：
