这时，如果没有足够的人才供给，高管甚至无法考虑建起新公司。公司扩展的雄心往往比领导力供给发展得快，但结果呢？新公司遭遇领导力缺乏的危机，或在新公司起步时从现有业务部门抽调人才，更糟糕的是：在找不到至少和他们一样的合适替代人选时，公司高层放弃老公司而经营新公司。
公司关键角色的继任计划对于保持灵活性至关重要。关键不在于增加额外的人力资源流程，而在于以人才库的形式加以管理，并识别出人才库中需要增强的特定领域。因为万一现有领导离开，则需费时挑选、安排和培养新人。变通方法是，从现有业务关键职位调用一流人才：在直接向您汇报的人才中挑选任用的人，为其安排重要的岗位。这样，新一代领导有足够空间进行尝试。
第三，重新定义核心业务应对市场动荡，巧妙的领导力部署在这里尤其重要。
高管团队必须保持并充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业务。否则，公司可能两头受罪。摩托罗拉在20世纪末就遇到过这种情况，这位通信巨人发现：需要立即组建新部门角逐快速增长的无线市场，但却无法找到领导这个部门的杰出人才。
这种情形需要“两头跟进”的规划，在“转型”组织和“未来公司”中识别关键职位，并用合适的人担任这些角色。在转型中和转型后，管理每个组织团队的领导力部署都极具挑战性，但确实至关重要。不愿意离开现有核心业务的“老”领导，不适合在未来公司担当关键角色；新生公司必须由真正的新姿态信徒来领导。当然，必须富有人情味地、充满智慧地管理日渐下滑的老核心业务；随着业务终结，对那些“老姿态”的曾经优秀的经理人的需求也随之终结。
管理好领导力部署
管理领导力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发生的事。它应该是一个在任何CEO的议事日程中都占有重要位置的不间断过程。通用电气的杰克·韦尔奇、百事可乐的罗杰·恩里科和联合信号公司的拉里·博西迪无不如此。
