1.个人绩效目标与公司战略方向协调一致；
2.清晰的个人绩效与发展潜能的目标衡量指标；
3.高绩效高回报；
4.建立鼓励高绩效同时增强个人忠诚度和公司亲和力的文化。
当然，除非有合适人选，否则最佳领导力实施项目一文不值。
第三个要素即领导力部署，人们也经常忽略。实质上，领导力部署是连接领导力供给和领导力实施的持续过程。它运用有效供应项目所铸就的最佳人才，并把个人安排在能为公司创造最大价值和带来深远影响的角色位置上。它不像实施那样见效快，但回报比领导力供给项目快。
领导力部署认同变化
领导力部署，认同一切事物都在变化的理念：个人动机和表现会发生显著变化，大多数公司的要务同样会不断变化。昨天，一个总经理可能是这个工作的合适人选——比如当公司快速成长时。但明天当公司赶上行业衰退和整合时，扮演相同角色拥有相同头衔的这个总经理，可能就不是这个角色的合适人选了。如果有合适的领导力部署与重新部署机制，使“怀有合适抱负的合适人选”到位，便可确保组织业绩。
为何好的领导力部署效果显著呢？因为当与合适角色匹配时，每个人都可以发挥重要作用。企业常犯的错误是让杰出人才支撑前途黯淡甚至毫无前途的糟糕业务。或者让能力有限的经理留在高绩效、高发展潜力的业务部门，在部门成功光环的掩映下，他们的平庸并不明显。如果把一流人才放在高发展潜力部门（真正实现经济价值的地方），公司将如虎添翼。
人才的错配掩盖了更多令人担忧的负面效应。被放错地方的优秀人才在差的部门挣扎，通常薪资也差，失落无望，唯有辞职。另一方面，放错位置的平庸经理在好部门得过且过，如果以经济增值总体贡献为基准来衡量，他们实际所得比应该所得要高。
找出关键职位
如何知道“合适的工作”？实质上，它要求我们找出组织的重要职位，然后确定这些角色是需要“一般”的领导力技能，还是“非常”特殊的知识与技能。
