最重要的职位是最大可能地增加股东价值的职位。那么如何识别这些职位呢？
第一，分清哪部分业务将来可能创造最大价值，关键职位存在于核心业务或核心业务单元中。
贝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦2001年的著作《回归核心——经济动荡时期的增长战略》提及，组织保持十年以上赢利增长，就创造了价值。鲜有组织能实现这样的增长，但能实现的企业都高度专注于核心业务。可口可乐、沃尔玛和戴尔计算机之所以卓越，是因为它们有定义良好的核心业务和伴随而来的出色业绩。此书重点论述了实现持续赢利并获得最大价值的三大指导原则：
1.在核心业务或其细分市场建造市场影响力。
2.然后，围绕核心业务合理扩张到增强型毗邻业务，推动业务进一步增长并持续强化核心业务。
3.如果行业动荡，则转移或重新定义核心业务，以保护所创造的价值关键职位存在于核心业务或核心业务单元中。具体哪个角色是关键性的，取决于核心业务赢利的驱动因素。例如，在快速成长的高档消费品公司，营销总监角色可能是关键。显然，每个公司的关键职位数量和角色组合都是独一无二的，但在每个位置安排合适领导的重要性并无二致。
竞争压力可能迫使公司改变组织支持核心业务的方式，公司必须让人才与变化保持同步。例如：如果上述消费品公司市场对价格更敏感，则采购总监角色可能就更重要。另一个例子：在待业早期，移动电话业务公司的经理必须重视基础设施建设和争取客户，因此，技术、质控和销售技能是必需的。但两年后，重点转到产品差异化上，现在营销可能就是关键。
第二，核心业务与新增业务对领导力部署更具挑战性，公司关键角色的继任对保持灵活性至关重要。
如果主流业务已经大数或达到了全部潜能，则需要分流现金用于投资新公司，以期保持未来增长。合适的战略计划是，合理地扩展到增强核心业务的邻近业务。一个例子：从生产轿车转到制造运动跑车或轻型卡车，或新增豪华车生产线，丰田在运作雷克萨斯品牌时，证明这样做很有效。
