第二步：“知彼”。“知己知彼，百战不殆”，“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。“知彼”就是要求我们的主管分析业务骨干究竟属于上述哪种类型的员工，然后才能采取相应的策略。
第三步：主管“以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这是非常关键的一步。业务员始终处于主管的“下属”位置，他们内心深处都对主管的“领导”地位有一种敬畏的感受；所以，主管的适当让步，不仅能极大的增强员工自信心，刺激他们的工作欲望，而且能提升主管在员工心目中的“领导”地位。无论我们的主管计划后期采取何种裁减、分化职权的策略，但在现阶段，他们必须学会“让步”，学会暂时的“忍让”。没有哪个业务员敢在这个时候提出不合情理的“要求”，所有主管丝毫不用担心自己的权威受到挑战。
第四步：主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解乃至消除双方存在的矛盾；二是寻找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视，必会竭力完成主管下达的销售任务，这一条经验也常常被许多区域主管采用。
第五步：知人善任，惟才是用。主管根据业务骨干具体情况和自身优势，安排与他优势相应的工作，给予他充分发挥的空间；当然，薪资方面也有所提高，“一切皆从市场中来”！
第六步：在主管与业务骨干双方和解、短期销售压力消除后，主管可以根据各方面情况，酌情对业务骨干进行相应的安排与处理。该留者则留，并给予重用；该走者辞退，当然办好交接手续；另外，有意识的加强销售人员的后备力量培训，让更多的新人涌上前台，逐步建立一支战斗力强、综合素质高的营销团队。
