从现实的情况来讲，王兵可能是以下四种人之一：
1.确确实实志大才疏的“平庸之辈”。他以往成功的缘由在于掌握了极大的资源优势和地利优势；事过境迁，在今日与同行平等竞争时，真实水平一览无遗。
2.有一定才华，但是已经养成了骄横跋扈的习惯，不容于整个团队。
3.确实是上任主管的“亲信”，但不是“愚忠”，他是忠诚于“工作”而非“个人”，但是在沟通方面有所欠缺，所以导致主管的“不信任”。
4.靠真实才华站稳脚跟，严格意义上说并不是上任主管的“亲信”，但却常常被人误解；主管听信“谣传”，不听解释，也不给机会证实，业务骨干找不到“效忠”的场所，对主管能力抱怀疑态度，寻求新的发展。
究竟王兵属于哪一种“业务骨干”，这是非常重要的；它直接影响到我们的主管后面该采取哪种应对/挽救措施。一些主管随意给业务骨干下结论，“前任亲信，坚决不能用”！这样一句话损害的不仅是业务骨干，更是主管自己。所以，当主管与业务骨干发生冲突时，我们的主管，应该先静下心来，认真研究一下，事件的根源以及业务骨干的真实心态。这是非常非常重要的。
主管怎么办？
最后，我们探讨的是：当主管与业务骨干发生冲突时，主管该怎么办？
第一步：认识自己。“知己”永远是成功的第一步，主管在采取具体措施之前，应该反省一下自己，看一看自己的个性如何，胸怀是否很大，能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的主管无论其内心想法如何，表面上的度量都很大；他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷，让大多数员工都找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的几率会相当小；也就是说，如果案例中的主管林飞，永远是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。
