五。业务骨干显形的和隐形的收入大降，导致业务骨干四处抱怨，消极怠工。一些业务员公开的工资奖金并不多，但是灰色收入不少；主管降低业务骨干的薪资标准，业务骨干可能觉得无所谓；但是，由于主管取消了业务骨干获得灰色收入的机会，因此，业务骨干“一怒而罢工”。
上面所述，即主管与业务骨干发生冲突的最本质的几种原因。林飞与王兵冲突的根源，基本上也包含在上述原因之中。
解决问题的关键
当问题的根源找到之后，我们接下来就要分析一下，解决这类问题的关键在哪里？
从本文所说的案例来看，解决的关键在于：
一。主管的作用。区域主管作为业务员的直接上司，应负担起整个事件的主要责任；领导者的作用是无可替代的，也是至关重要的。在此类冲突中，我们首先应该确定：解决问题的关键在于主管自身身上，这是最基本的前提。
二。主管的能力值得怀疑。本案例中，林飞已经使得原来的业务骨干（王兵）连续两个月只拿底薪，这说明林飞至少上任两个多月，而且还没有将办事处内部机构、人员岗位调理完整（甚至可以说一无是处），因为至今林飞还没有更多的出货渠道，完成销量任务的希望还全部寄托在上任主管亲信——王兵那里。林飞的领导能力是值得我们怀疑的；优秀的区域主管绝对会在短期内理顺内部框架，在时机未成熟时沿袭传统模式，在时机成熟时才会“大动干戈”，甚至在悄无声息中完成整体调整，他们能够始终将经营风险（比如，完成销量任务，等等）控制在最低限度。这点，是我们必须关注到的。
三。深入、全部了解业务骨干，然后才能“对症下药”。本案例中，林飞（区域主管）只是下意识的给王兵（业务骨干）设置障碍，而没有具体的、详细的了解王兵的情况。事实上，无论是从作为一个区域主管的角色出发，还是从解决此类问题的角度出发，我们都必须先了解王兵——业务骨干这个人。
