基于实际的画像已经足以激发“领导者”对其工作模式进行反思，但为了帮助他理解他的干预行为（控制、决策、指导、支持等）的连续性和逻辑性，我们还需要问几个问题：
（1）谁是你的下属，他们如何以及就何事向你汇报？他们的职责是什么？他们清楚你对他的期望？组织的战略是什么？具体计划是？目前遇到的障碍是？你的策略是？
（2）他们是否有足够的能力、权利和资源去达成目标？没有能力那么它是如何到达此岗位的？他的能力发展计划是？这是否是导致当前目标崩溃的因素？
（3）他们有足够的热情去实现目标吗？哪些因素构成了激励？破坏激励的因素有哪些？
（4）领导者的跟进与各部门的协作是如何实现的？跟进的要领是什么？
三.解析：人的本质、能力的解构
我们通常有三个角度定义人的本质。社会学角度（影响力角度）：“人是社会关系的总和”。人的价值是在他与环境的关系中表现的，他的价值就是他的影响所及的范围以及他在具体关系中所处的位置。第二，经验主义角度，我们评价一位成年人时，我们会提醒自己，“人的本质就是他的过去”，我们不会太注意他自己说的，我们更多关注的是他在过往的具体情景下的实际作为。第三，开放和灵活，对年轻人我们更多关注他的理想与价值观。
有了这三个方面，我们关注企业主的能力发展，就不是就此僵化地去评价一位企业主，相反我们会有针对性地进一步进行心理学人格研究。认识一个人，我们从四个方面：观念、心态、能力、方法。这些内容即涉及心理意象，同时又直接决定外部关系的质量。
个人工作模式发生的变化通常也涉及这四个层次。上一层次如何在很大程度上决定了下一层次的结果，下一层次的改变如果足够深刻必将受到上一层次的拖累。这就是为什么某些咨询公司给出的方案无法实现效果的根本。
