JohnJ.Haley：我们在全球的确有很多分公司，目前是在32个国家有分公司，员工也有5800多人。因此在实施沟通的过程中，我们主要做了三方面的工作：一是每个季度都通过电子邮件来向员工发布内部文件，通过这个来向大家宣讲公司的战略及近期的动态，我也会通过电视会议等形式来听取员工的建议；
二是我自己也经常进行一些私人的访问，每到一地，我一定会去当地的分公司，听取大家的意见。虽然有时候不能去一些公司，但可以通过一些与他们保持密切接触的人来了解他们的想法；
三是通过电子邮件的形式，我的邮件地址所有员工都知道，我平时会发邮件给他们，那么所有的员工也可以随时发邮件给我。
另外，还有一点很重要，就是确保在制定战略的前期就进行沟通，而不是完成后才让他们知道，比如说今年夏天我们会同英国一家公司进行合并，这时我们必须考虑是否要调整公司的战略。为此，我们首先组成了一个9人小组来商定战略调整问题，实际上这9个人没有一位是来自管理层的，而是来自不同的地区、不同分公司的年轻人。这样做有什么好处呢？一是每个地区的人都会感到他们可以就公司的重大决策来发表自己的意见；第二，我们可以从这些年轻人身上汲取一些新的想法和观念。其次，公司通过电子邮件的形式把这个消息告诉所有的员工，征询他们的意见。最后，这些意见被汇总起来，作为管理层在决策时的依据。
翟美卿：紧紧抓住三个“势”
东方早报：郭士纳领导IBM成功转型，麦乐年从GE进入3M后，也成功地带领公司进行变革，一个强势的、有远见的领导者，对公司的未来会产生不可估量的影响，您认为企业的领导者在公司变革中应该起到什么作用？
