JohnJ.Haley：我在华信惠悦已经工作了28年，开始时是一个精算师，也是一个顾问。后来渐渐开始从事管理工作。我最开始是主持华盛顿办公室的工作，后来逐渐接手和负责整个养老金业务，我觉得这两个岗位为我日后成为CEO奠定了很好的基础，毕竟管理理论和实际操作还是有一定距离的。作为经理人，我认为他扮演的角色应当主要是一个沟通者，他必须在公司要采取新的战略或行动时，善于最大限度地获取客户和员工的支持，以确保战略的有效实施。
东方早报：什么时候是企业战略调整的契机？领导者怎样才能把握住这个契机？
JohnJ.Haley：就华信惠悦而言，我们在设定经营战略或考虑开始一项新业务时，首先会考虑是否能够发挥公司及员工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如说我们公司的咨询顾问是与客户面对面直接打交道，而有些员工则从事的是咨询公司管理工作，那么这两类员工就需要具备不同的素质和核心能力。当时我们决定从整体福利外包业务领域抽身出来，就是认为这项业务没有很好地发挥公司和员工的核心能力。
另外，华信惠悦公司有五大价值，其中一个价值就是客户至上，我们为客户提供积极的服务，考虑他们的需求，在制定客户战略时，我们总是把客户至上作为最重要的理念。比如我们在为一家公司提供咨询服务的时候，通常会询问他们，最需要咨询公司服务的部分在哪里？因此在决定开展一项新业务时，这可能不是我们觉得最重要的业务，而是我们的客户觉得最重要的，这是一个非常重要的判断标准。
东方早报：刚刚您谈到您不是一个与生俱来的善于沟通的人。那么一旦公司发生变革，您如何告诉分布在全球的5800多名员工，以使得他们了解公司为什么要做这样的改变
