如何应对管理模式转型的挑战
由于以经济增加值指标为代表的股东价值管理模式的引入，对于仍然保持的战略（全面预算）管理体系，意味着增加了一个新的管理维度，亦即增加了新的战略评价方法与标准体系。也就是说，中央企业将面临着在制定战略、执行战略（预算、经营决策及并购整合）以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。
更为重要的是，随着价值管理模式的引入，作为业绩考核及股东价值创造核心指标的经济增加值，是迄今第一次将企业股东（或投资者）的价值创造与资本市场所衡量和接受的价值统一起来。在此基础上，凡是与资本融资、并购、通过股价上升而落实负责人贡献报酬的相关战略制定与战略执行，都不可避免地与资本市场进行系统策划、评价与整体衡量。
不仅如此，中央企业尽管面临着价值管理体系的构建，但从年度利润总额（或净资产收益率）指标、任期主营业务收入指标的保留来看，表明国资委仍将重视中央企业以规模增长所代表的产业集中。对此，中央企业将面临着增长与价值双重目标的严竣挑战，还要在增长、价值与业绩考核得分最大化之间进行平衡。
价值管理模式的引进，不仅是中央企业集团总公司或集团整体层面的任务，而且还是集团二、三级乃至更靠近业务前沿成员企业的任务。作为国资委考核的对象，而同时又作为考核下级成员企业的考核方，甚至要对各个层级进行系统管理。其任务之艰巨，难以估量。
为了在上述复杂局面中能够实现国资委下达的任务（以考核指标目标值的形式），在过程中掌握主动并保持有效的控制力和调节的灵活性，中央企业迫切需要关注以下几个方面的问题。
首先，站在价值理论、价值管理的高度，透彻把握经济增加值的理论、方法和操作，全面理解经济增加值的理念、考核、激励和文化四大要素。
其次，深入思考企业（集团）战略，特别是在引入价值管理之后，明确对既定战略的调整思路，或者建立新战略的总体框架。
第三，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解系统（模型）。其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面，以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI指标体系。
第四，结合既定战略，确立规模、效益与价值之间的平衡关系及其以权重表示的优先次序。通过量化指标建立三个基本要素间的契合度衡量系统（模型）。在此基础上，对于任何有关战略、经营、投资、并购整合、考核与薪酬决策的结果，可以计算出是否达到最佳契合度表现（计分），以便从整体上、细节上及时把握实际情况与目标的差距，并为及时调节打下基础。
