价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。
2010年起，已实行3年（2007~2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。
中央企业负责人第二个任期（2007~2009）实施的战略管理，是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下，年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标（主要为非财务指标）等，共同构成了以经营效益为核心的战略重点和发展方向。在此基础上，通过年度全面预算管理，确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。
这样一个管理模式或实施体系，应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的发展方针﹑方向和要求，在方法上也较为严谨﹑规范，并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是，为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢？
严峻的发展和生存挑战
这要从全球经济与中国经济发展的大背景和大趋势分析，即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求，以及中央企业在其自身发展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题，尤其是在全球化竞争中，中央企业甚至中国民族企业所面临的发展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。
近几年来，全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面；跨国公司的全球化扩张﹑技术更新商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机的影响，上述趋势并没有发生根本改变。
为顺应国民经济快速发展的良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。
但是，我们也必须清醒地看到，中央企业在多年的发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素质上的不足。例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同；企业负责人的薪酬激励体系缺乏公平与合理性等。所有这些导致中央企业在某些战略领域与跨国公司的差距日趋扩大。
上述问题显然阻碍了中央企业实现国家提出的战略性要求。若不从更深层次去解决这些问题，将不仅影响到中央企业的全球化进程，更重要的是中央企业甚至中国企业在全球一体化格局中，将不仅面临发展空间萎缩，甚至面临生存空间丧失。迫于现实的严竣性，国务院国资委提出，2010年起，在中央企业中全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。
