对现行管理体制的七大冲击
首先，价值管理对中央企业现行管理体制的最直接冲击来自于考核指标间的潜在冲突。经济增加值作为一个价值指标，需要对那些干扰或歪曲价值衡量的会计事项进行调整，以引导企业突出主营业务。然而，当经济增加值与利润同时作为考核指标时，通过增加非经常性业务（如证券投机、房地产开发等）获得的净收入，在计算经济增加值时要被剔除，故该项非经常收益的取得可以增加利润指标的考核得分，却对经济增加值影响甚微（仅涉及对相关成本费用支出所计算的资本成本的同方向剔除），以致企业仍然具有从事非主营业务以增加利润的动因。相反，如按照经济增加值的要求，企业不应从事这类业务，故企业会失去这一部分的收入，从而失去考核分数增加的机会。
又如增加以扩大产能、增加利基为目的的资本支出（如添置设备、生产线），可以增加利润，但因在计算经济增加值时需要扣减该资本支出的资本成本。这时就需要权衡该资本支出所带来的利润或由利润增加所获得的考核得分，是否足以抵销或超过由该资本支出减少的经济增加值减少所损失的考核得分。这就显著地增加了企业经营决策时的困难，并增加了管理成本。
其次，当实行经济增加值考核的中央企业同时又作为整体上市公司时，为加强在资本市场上追求股东价值最大化的形象，为使经济增加值持续增加，以便促进其股价上升（在实施股权激励的情况下可以获取股票溢价的好处），以较高的市盈率去并购低市盈率的项目或资产、增强在资本市场融资的能力时，需要以提升经济增加值为主要目标，但其后果是损失了增加利润的机会并减少了考核得分。这将给企业在进行权衡时带来了一系列的困惑和困难。
第三，企业在进行预算管理时，面临将经营预算与资本预算相结合，同时兼顾盈利指标、价值指标，特别是进行战略目标分解的重大挑战。
第四，对于一些已经实施了平衡计分卡的中央企业，由于经济增加值的引进，将面临对业已建立的、追求四个平衡的KPI体系，或者需要改变指标组合，或者需要改变指标计分并进而调整各层级管理人员、业务人员的奖励标准。
第五，企业在从事资本运作时，根据国资委制定的统一资本成本，对拟出让的股权所评估的价值，必然远远高于投资者的估值。二者所使用的资本成本率将存在着巨大的差异，因为投资者所根据的是资本市场风险测度。
第六，中央企业还面临着一方面应对国资委考核，另一方面须变换角色，作为考核方去考核下级成员企业的困难。因为价值管理模式的引入，使得集团内不同层级间的考核指标体系既要保持衔接，又要充许一定程度的个性化，难度显然加大。
第七，经济增加值的引入将使企业负责人根据经营过程中获得的信息去预期绩效薪酬水平变得非常复杂，沿用传统方法于考核期间进行逐期预期的可能性变得微乎其微。
总之，价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。
