除此之外，贝塔斯曼还组织了各种图书俱乐部活动和读者见面会活动，邀请知名作家和读者现场互动。这种活动主要针对资深用户，可以看作对资深用户的一种奖励，以增强他们对书友会的归属感和忠诚度。
实施增值服务也有不成功的例子。贝塔斯曼在推出联名借记卡后，看到市场反馈非常好，又乘势和一家银行合作推出联名信用卡，但反馈率不到1％。艾弥尔认为其中的主要原因在于贝塔斯曼的主要客户群体都是25岁以下的年轻人，他们和信用卡的潜在客户群体重合度很低。
统一的前后台运营平台
在贝塔斯曼，多种渠道整合在一个共享的技术平台上，需要高度发挥渠道协作和资源整合，不仅在技术方面要求很高，而且需要一支高效稳定的运营队伍。
贝塔斯曼的呼叫中心有七个功能区域：书友热线组（为书友会会员提供热线服务）、在线服务组（为贝塔斯曼在线的顾客提供热线服务）、电话营销组、信件回复组、单据处理组、金融服务组和数据维护组。这七个功能区域既对应着不同的客户群体，又对应不同的业务流程。
在呼叫中心，还有一块电子指示牌显示客户服务代表的工作情况和电话呼入呼出情况。针对书友会的资深会员，还设有专门的沟通渠道和信息反馈。这种安排一方面为了提升公司内部运行的效率，另外一方面还体现了贝塔斯曼针对不同客户提供不同服务的客户关系管理理念。
除此之外，贝塔斯曼还提倡“一次性解决（one－for－all）”的目标。客户在服务过程中遇到任何问题，只要给贝塔斯曼打一个电话或者发一封邮件，就可以找到全部的解决方案。这种方法也在很大程度上提升了顾客的满意度和忠诚度。
艾弥尔认为，实施客户关系管理过程中非常需要发挥团队协作精神，而这则依赖于一支高效稳定的队伍。“在贝塔斯曼，员工的工作年限平均为4.5年。完善的培训机制不仅保证他们熟悉业务流程，而且保证他们具有良好的服务意识。这对于CRM的实施是非常关键的。”
