为使这种权利的实施和制衡有效到位，其“掌门人”李桂荣提出了科学的董事长“四抓四放”方针。即“抓大放小、抓远放近、抓人放事、抓财放政”，领导层责权清晰，定位明确。李桂荣认为处理好董事长和总经理的关系，要求必须是诚信的人，而非争权夺利的人。属于总经理职权范围的事情，无论大小，董事长决不干预；但超越总经理权限的事必须由董事会集体研究。而即便是代表董事会行使权利，也必须是本着与人为善帮人提高的真诚原则，用人格去凝聚人、影响人，而不是靠绝对的权力。因此，青啤的干部职工中，诚恳待人蔚然成风，公司上下政通人和，形成了畅通的沟通协调机制。哪怕是最敏感的干部任用和评先进优等问题，青啤也都是完全依据数字指标等事实说话的，完全没任何个人意志因素干扰。
本着对股东负责的真诚态度，青啤上市后一直遵循决策必须在尊重、保护投资者权益基础上进行的原则。1998年亚洲金融危机爆发时，受市场环境影响，青啤H股股价曾一度下跌至0.63港元/股，投资者损失惨重。青啤董事会立刻作出回购H股股份的计划，以保护投资者利益。计划很快得到了国内监管机构的批准，但由于股价上升太快而未及实施；2001年2月，青啤公司在国内资本市场增发A股时首先充分考虑了中小股东的利益，决定除让老股东享有30%的配售权外，在发行价格上也做出了比市价折让19%的调整。
今年，青啤公司又提出了“学法年”。通过层层培训学习，使干部职工不仅懂法、更要学会用法。李桂荣董事长要求“青啤的一切活动，要以政策法规为底线，这才是对社会的最根本负责，也就是对社会最大的诚信。”……
正是由于青岛啤酒一如既往的诚信品质，吸引了国内外成百上千的啤酒经销商加入青岛啤酒的销售行列。青啤公司对经销商由于通过统一、公开、公正、透明的商务政策保护他们的利益，为他们创造了良好的竞争环境，赢得了海内外供应商和经销商长期信任和支持，形成了青岛啤酒稳固的供应和销售网络，其中不乏祖孙几代的铁杆经销商。香港“通泰行”的老板李广林，就是“子承父业”的“青啤世家”，他们家从1945年就开始卖青岛啤酒直到现在已经经营了3代人。相比李广林，“台州酒业发展有限公司”的阮旭升经理是青岛啤酒在国内较大又较年轻的经销商。他经营青岛啤酒仅有7年的历史，但他却执着地将青岛啤酒当作真正的战略伙伴，同样打算做个“青啤世家”。随着阮旭升生意的日益兴隆，一些国内外其他品牌的厂家纷纷向他表示合作的愿望，他一律婉言谢绝。他朴实的表白道出了其中原由：“青啤养育了我7年，改变了我整个人生。与青啤的7年合作，让我真正感受到青啤百年基业的根本所在——那就是可贵的真诚相待，我为能够成为青啤的合作伙伴深感荣幸，我还想让下一代继续做青啤的经销商。”
