“开放式的专柜模式使我们一下子就受到了消费者好评。”当然，这也意味着更大的挑战，“对我们来说，专柜是一整套全新的商业理念和策略，包括促销手段等都得改变。”
“我们的策略是，推动销售网点的扩张，通过不同的渠道占领市场空间，在中国尽可能多的地方出现，让更多的消费者看到欧莱雅和其品牌的存在。”盖保罗道。
在某种意义上，建立适应中国市场的渠道是欧莱雅进入中国8年来花费精力最多的地方，特别是在分销商体系的建设上——之前，欧莱雅在其它国家基本是通过零售渠道直营，几乎就没有分销商。
“由于欧莱雅只卖化妆品，所以我们的经销商跟宝洁、联合利华的不一样。”巴黎欧莱雅品牌总经理张耀东深有体会，“我们对经销商要求更多的是服务。”
因此，欧莱雅中国需要在分销商的选择和管理上下更大的功夫，比如在分销商库存管理体系方面给与支持等。
到1997年底，巴黎欧莱雅品牌在中国50个城市铺设了销售网点，而如今则已在100多个城市设立了500多个专柜。
“1997年欧莱雅第一个专柜在上海开业的时候，欧文中在现场问我，‘像这样的专柜，在中国我们能开上100家吗？’。”盖保罗笑道，“现在，这个任务我们完成了。”
之后，盖保罗又陆续引进了8个欧莱雅集团的品牌。
“到目前为止，我们在中国上市的10个品牌都比较成功。“盖保罗显得很自信，“比如兰蔻，这是高档化妆品的明星品牌；大众层次的化妆品美宝莲；还有薇姿品牌，在药房里面遥遥领先。”
这正是盖保罗从进入中国开始就着手搭建的“金字塔”策略——全方位的品牌和产品结构，实行差异化的多品牌渗透策略。
这是欧莱雅在中国的“第一阶段”——引入欧莱雅的各大品牌，部分产品实现本土生产，通过各种渠道建立市场地位。
“在这个过程中逐渐感到，要加快在中国的发展，收购或许是一个好主意。”盖保罗发现。
