今年5月，戴尔公司董事长迈克.戴尔再次访问中国。与此同时，戴尔宣称其中国市场占有率大幅上升，排名位列联想、惠普、IBM三甲之后。戴尔乘胜追击，计划把消费电子产品也推向中国市场。在这种看似威胁实则“作秀”的阵势下，舆论再次例行公式地把联想搬了出来，并罗列各种数据进行比较，结论又是一直以来不变的：戴尔可怕，联想危险。
联想与戴尔真是那种最狭路相逢的对手吗？答案是否定的，长期把戴尔作为战略上的对手，联想必然会被引入歧途。
联想在不长的历史上，既挑战过最顶尖的美国IT阵线(IBM、康柏、惠普等)，也抵抗过后来的日本IT阵线(东芝、索尼、松下、NEC等)，还征战过如今的韩国IT阵线(LG、三星等)。在这些比联想庞大许多的跨国公司丛林中，联想成长为中国最大的PC制造商。上述每一家跨国公司都比戴尔规模大，为什么偏偏一个最后进入中国市场(1998年正式进入)的戴尔，被看成是联想最大最危险的对手？
单纯地比较两家公司，确实有些相似之处：都是创立于1984年的PC制造商；都没有核心的PC技术；都在PC产业下滑的情况下被迫走上产品多元化路径，包括服务器、消费电子、数码产品、网络产品等；都在IT业整体抄袭“IBM模式”时转型IT服务，却都没有结果；都是负债不多，现金充足的公司。除此以外，两家公司又是完全不同的情形，而这种迥异是基于它们竞争的主战场中国市场的。
首先，戴尔与联想的经营模式完全不同。戴尔创立之初，面对成熟的美国PC业，必须研究独特的模式才能胜出，因此创造了基于直接销售和无库存定制模式的经营模式。联想创立时面对的是中国初级阶段的PC市场，只需按照传统的制造和销售模式就可快速成长。
其次，戴尔与联想的发展环境不同。戴尔在中国市场仍把力量放在高端市场的争夺，竞争对手以IBM和惠普为首。联想不仅要在高端市场与跨国公司争夺，还要对付方正及众多二线PC制造商、家电商的竞争，新的低端PC制造商也在不断涌现。这些对手大都和联想采取同样的经营模式，并在同样的市场，面对同样的客户，以同样的手段展开角逐，联想面对的市场竞争环境更为混乱复杂。
