联想捍卫主业 将戴尔遗忘

　　戴尔最为强大的渠道通路在中国市场是混乱的，在直销的光环下，大量的系统集成商公开分销戴尔的全线产品，一些戴尔的产品专卖店也陆续出现。戴尔一方面无法控制混乱的渠道，一方面又至今不知道到底该如何在中国市场建立渠道模式。另一方面，戴尔大量的销售人员和服务人员更换流动，钱到出货的模式也降低了服务的积极性。戴尔的“机器文化”也导致它至今无法在中国建立强大稳定的团队，先后有4位中国区负责人在很短的时间内黯然离去。对人才流动不屑的迈克.戴尔对于这种小事情向来不在意：“戴尔很容易把一个普通人训练上岗，他们喜欢走就走吧。”如此文化管理下的团队真的能形成强大的竞争力吗？联想应该以几分精神来面对和重视它？

　　联想应该权衡，是否一定要把一个模式不同、市场不同、竞争战略不同的公司作为战略对手？在战略层次上，联想要尽快回归到中国公司的现实环境之中，站在公司竞争层面而不是产品竞争层面(更不是和跨国公司中国分支机构的产品竞争层面)制定长远的竞争战略。戴尔在中国充其量只是联想PC业务在特定环境下的一个“战术对手”而已。