当2003年9月，克里斯托夫.高尔文决定交出他在摩托罗拉的权杖之时，这家保持优雅风度的著名跨国公司似乎正对眼前的困境一筹莫展。手机市场份额下滑，芯片业务忍痛剥离，摩托罗拉充满疲惫地走到了十字路口。人们没有放过正于此时引退的这位高尔文家族的继承者，认为是他过于简慢的风格调慢了摩托罗拉进步的时钟。
这会是摩托罗拉历史上最漫长的一个秋天吗？
“像摩托罗拉这样的公司，一旦到了业务最差的时候，恰恰是它最优秀的时候。”曾经在摩托罗拉担任战略规划经理，现任北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥说，“任何一个公司的文化持续力是通过起伏来实现的，它不是静止不动的，而是动态的。”
摩托罗拉基本的价值观有两个体系，第一是强调大家庭文化，公司对每个员工都很看重，终身雇佣，合同没有期限，以此换取大家对公司的忠诚和自觉遵守；第二，“保持高尚的操守，对人永远地尊重”。摩托罗拉的这种文化和其创始人鲍伯.高尔文息息相关，他认为一个领导者的首要责任不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化的环境，提供其它人可以学习的“遗产”，并鼓励对其进行再创造。
但是这种充满温情主义的大家庭文化，在向中国移植时，却因为它的变味而引起了摩托罗拉自身的警觉。
本地化与代价
摩托罗拉内部其实有着极其严格的等级划分，这就像公务员一样分别对应着不同的级别和待遇。所有员工被分为三等20多个级别，最低层是G等，从G01到G10；G等上面是E等，分E04到E15，11个级别；外籍员工单独列为X等，也有级别若干。
但如此复杂的层级秩序，并不妨碍摩托罗拉为保持大家庭文化而追求的平均和分享主义。4年多前的摩托罗拉天津工厂里，同一级别的员工，不管你的工作表现如何，不管你的订单业绩怎样，也不管你所在业务单元收益如何，都能享受到统一的福利待遇，没有浮动工资，在年终也能获得同样的涨薪幅度。
