1993年的时候，韩国企业正在经历高速成长期，企业以数量为中心就能赚到很多的利润，对质量的要求不是很高。而“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式，转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。他们就像我们的海尔一样，把有质量问题的产品都堆到一个操场上，点火焚烧！三星的职员都亲历了这一屈辱而惨痛的场面。这一极端的活动，使得追求第一品质的理念在三星公司深入人心。
而这一切准备，使得三星能够在沉重的金融危机的打击下很快恢复过来。
危机中的转机
1997年，金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星也削减了旗下机构，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团。
但“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力，三星以危机为契机进行了彻底变革。在三星电子，人们深刻地认识到：数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，将是整个消费电子行业的方向。长期以来，由于模拟技术起步晚于日本企业，导致三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但此时数字技术的突飞猛进让三星电子发现：数字时代的技术门槛并不太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历长时期的沉积。更重要的是，数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间，这也正是三星赶超日本企业的机会。
基于以上考虑，三星将追求的目标锁定在“具有高利润附加值的尖端产品”上，而对利润低而又没有成长空间的业务则坚决退出。1999年，三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整——“以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌”。三星电子从此从模拟时代进入数字时代。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌建设。
