“这种组织结构有助于和合作伙伴、客户的有效沟通，使我们更接近市场、更接近客户”，施耐德首席运营官赵国华认为，“比如，我们希望将本土客户的比例提高，一支由本土人员组成的销售队伍肯定更有利于这方面业务的拓展”。
对技术和创新的重视是施耐德的传统之一，按照施耐德公司每年不少于5%的销售额投放在研发方面的规定，近几年来，每年至少有不少于4亿欧元用于研发方面。2000年，施耐德在北京建立了研发中心，2001年，又在上海建立了研发中心。“和全球其他地区的研发中心相比，在中国的研发中心是投资最高的”，拉贺曼说。
“因为在未来，中国不仅仅是施耐德的生产中心，还要成为全球大脑，成为智力基地”，拉贺曼说。
施耐德电气(中国)投资有限公司总裁杜华君(GuyDufraisse)补充介绍，在2006年，研发中心将有300多名员工，施耐德在法国和美国的很多技术和新产品的研发都将转移到中国来进行。
“除了市场和研发的本土化之外，人员的本土化也是非常重要的一面”，拉贺曼称。在中国4000多名施耐德员工中，本土化的比率已经达到74%。“中国劳动力质量的快速增长将提供很好的人力源泉，这样，我们在中国的人员本土化比率将会更大提高，将来的中国区CEO也不会由你们所说的老外来担任了，会是中国人自己来干”，拉贺曼对记者说。
合作伙伴关系
1979年，施耐德在中国开始了第一个项目，超高压输配电，1987年，施耐德在天津建立了第一家合资企业——天津梅兰日兰公司，直到1995年，施耐德才成立独资的中国投资有限公司，负责在中国的投资和开发。中国较低的运营成本和原材料等生产成本，让中国成为施耐德主要的生产基地之一，和所有的跨国公司一样，之后施耐德进入快速发展阶段，迄今在中国建立了15家合资企业，其中13家是生产型企业，有4个分公司，27个地区办事处，400多家代理商和全国性的销售网络，以及4个物流中心，2个培训中心和1个研究发展中心。按照拉贺曼这个广泛得可以涵盖供应链上所有环节的“合作伙伴”概念，这些机构都应该便是助成施耐德在中国成功的功勋了。
