在接下来举行的客户会议上，我宣布了公司下调主机价格的重大决定。正是该计划拯救了IBM。IBM运送给客房的主机数量1993年比前一年下降了15%，但降价后的1994年上升了41%，1995年又上升了60%。这以后直到2001年，年年上升。这意味着IBM已经起死回生，令世人震惊。
降价对于公司的生存固然十分重要，但我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展和成功的公司。IBM所有的业务流程都臃肿又浪费，为了实现这一目标，我们还需要对之进行彻底改造。这种改造持续了十年之久，而且随着项目的不断拓展，公司内部几乎所有的管理流程都发生了变化。公司首席财务官杰里领导了这场再造，他通过指明一些明显的浪费现象，1993年当年公司的开支就削减了28亿美元。之后公司自上而下裁减冗员，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。而董事会里“执行委员会”私下决定一切的现象更是得到彻底改变。
为网络化下大赌注
如果对IBM过去10年的改革历程做一个本质的归结，那么可以归纳为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；另一个是对IBM自身战略的赌注。20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。这其中包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但毫无疑问，占主导地位的是几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要技术的公司，却在一天早晨发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。
我们的赌注是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业。我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。接着就是网络世界的到来，这一新的景观将改变有购买决策的人群。为此我们不得不做大量的准备工作并承担巨大的风险——从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务。1996年我将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是IBM“全球服务部”。那年服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域(不包括主机)，到2001年其价值就上升为300亿美元，而且其员工总数也大约为IBM总员工人数的一半。
