主持人：跨国公司庞大的组织结构虽然不能与本土企业灵活的决策相比，但这是不是更能保证他们决策的正确性呢？
张醒生：像亚信这样的公司决策起来肯定要比跨国公司快得多，和联想这样的合作放在跨国公司里没有两年也许谈不下来，但是亚信只需要两三个月就能完成。这并不意味着亚信这样的公司在决策上不深思熟虑，也需要上上下下很多的论证，但这个决策的流程是闭环的，是完整的，从起点可以跑回终点。在跨国公司这个决策过程是开环的，从起点传递到终点，再由终点传递回起点，这中间便有了漫长的等待，而这个等待的过程中会发生什么呢？市场会变，行情会变，很多变化在其中也许最终会使原本很好的设想化为泡影。这也就是为什么会有大批在跨国公司已经做到高位的人会将热情转移到本地高科技企业，也许这样的企业更能成就理想，只要正确，想做的马上就能做。比如这次联想亚信公司中非常重要的管理人士马跃先生，曾在IBM公司工作，后任职HP副总裁，后来到了联想做副总裁。
主持人：跨国公司在中国落地生根很多年，他们带来先进科学的管理，但是似乎种种规范反倒成为它发展中的一个障碍，尤其是很多亚信一样的新兴公司的崛起对他们更形成一种挑战，它们在中国的发展是否到了瓶颈期？
张醒生：其实我们更应该研究为什么这些跨国公司历经多年而依然传承，为什么很多本地公司风光一时而最后销声匿迹。给你讲一个故事。前几年我在爱立信公司时带一个媒体高层考察团去北欧访问，在一个小城镇里，我发现了一个一九零几年的古董电话，但这个公司早已经不存在了，它的产品只摆在古董店里。爱立信已离开人世很多年，他120多年前创立的这家企业却留下了。这种优秀的企业自有它优秀的地方。中国过去几十年，无数个公司留下了产品却留不下企业，所以，我们要思考如何使一个公司能够留下来，如何从学习别人规范的管理上可以调整自己无序的管理。我在跨国公司的生涯，恰好是中国从市场经济的不规范到规范，从无序到有序竞争发展的十年、二十年，在无序的阶段中看到有序的过程。当大家进入有序后，企业运作就开始提速。很多像亚信一样的公司具备了短跑的素质、长跑的能力，它具备跨国公司的理念、管理，它们的管理甚至比跨国公司还要规范。拼管理，拼规范，拼产业，未来的5～10年，像亚信这样的公司会在中国崛起。
